放手也是領(lǐng)導(dǎo)力

    又是個(gè)秋天。我們又將舉辦驅(qū)動型策略型創(chuàng)新項(xiàng)目，IMD和麻省理工的斯隆商學(xué)院共同合作的項(xiàng)目。一年兩次，每次會有超過50名有著創(chuàng)新責(zé)任的高級管理人員在這里討論共同的利益和改善創(chuàng)新技能的重要性。

    在為此會準(zhǔn)備時(shí)，我溫習(xí)了此前項(xiàng)目的筆記并得出一個(gè)結(jié)論：所有在這個(gè)教學(xué)項(xiàng)目的人都有個(gè)共性，放手的不舒適感——將創(chuàng)新項(xiàng)目的控制權(quán)給其他人;允許一個(gè)團(tuán)隊(duì)隨著工作自己發(fā)展而不是經(jīng)常過問進(jìn)展情況。事實(shí)上，在給一個(gè)同事的筆記中，我將以下四點(diǎn)作為關(guān)于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵點(diǎn)。

    放手：讓他們把手從方向盤上移開，盡管這可能會帶來更大的賭注和更高的風(fēng)險(xiǎn)，讓那些離項(xiàng)目更近的人接手，讓那些信息更全面的人掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

    評估大膽的價(jià)值：現(xiàn)在是在下一代技術(shù)和服務(wù)上放手一搏的好機(jī)會嗎?我們應(yīng)該放棄我們現(xiàn)階段的成功而去追求未來嗎?

    不必要成為專家：如果我們的 人力資源 工作做得足夠好，雇傭了最聰明的年輕人，這可能會讓我們不再是公司里最聰明的人。公司的其他人可能也會知道這點(diǎn)并觀察我們?nèi)绾翁幚磉@類事情，如果保全顏面地去承認(rèn)這些不可避免的變化?

    如果以上正確，那我如何在未來自我增值，如果不再基于我的個(gè)人專業(yè)技能?我如何將這種情商類的知識變成個(gè)人資產(chǎn)?同時(shí)，我又如何重新投資自己讓自己成為我的組織或者其他重要的有價(jià)值的一部分。有時(shí)候，比較好的戰(zhàn)略能夠被定義為涉及的賭注、包含的選擇和需要的努力。但是我們經(jīng)常會過于專注跟組織和團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，卻經(jīng)常忽略我們能夠跟自己做什么，而后者卻經(jīng)常是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的核心。我的好朋友PekkaViljakainen是一個(gè)成功的新經(jīng)理企業(yè)家，在《無所畏懼》(NoFear)中寫到，我們中間很多人在為了更大夢想放棄控制權(quán)時(shí)會產(chǎn)生內(nèi)在的極大恐懼。

    時(shí)代需要找到和發(fā)展新想法的新方法。我在IMD的同事，Jean-Philippe Deschamps教授向聽眾征集他們認(rèn)為的成功的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的特征后，將答案做了以下歸類：

    不滿足現(xiàn)狀，在其他人看不到機(jī)會的地方不斷地尋找機(jī)會;能夠謙遜地去尋求念頭、需求和協(xié)助。

    不是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，對自己的想法充滿自信，在學(xué)習(xí)的過程中愿意接受失敗，能夠接受特立獨(dú)行的人。

    善于傾聽并保持開放心態(tài)，愿意把自尊放在一邊并支持其他人的想法。愿意持續(xù)學(xué)習(xí)，擁有好奇心并愿意去接觸他們?nèi)粘Ｊ澜缤獾娜藗儯瑩碛腥诤隙鄻踊哪铑^。

    擁有高度商業(yè)敏感，在產(chǎn)業(yè)鏈上有寬廣的視野，能夠在創(chuàng)造性和規(guī)則之間尋求平衡。

    當(dāng)然這是比較理想化的個(gè)體，我承認(rèn)這也是人類為追求真正的進(jìn)步解放人類智力的必要特質(zhì)。我經(jīng)常引用我一個(gè)朋友氣球駕駛者貝特朗·皮卡爾的話。他喜歡用駕駛氣球來打比方，“大部分時(shí)候我們還是更需要?dú)馇蝰{駛員，放手并隨著氣流而動。而不是噴氣式飛機(jī)駕駛員。”這句話對于創(chuàng)新也一樣適用，在創(chuàng)新上，我們需要更多因勢利導(dǎo)的氣球駕駛員。