INSEAD 戰略管理 與創新教授伊夫?多茲和INSEAD高級研究員基利?威爾遜在其新著管理全球創新－全球創新能力整合框架中分析了在全球化環境下如何應對創新挑戰。他們對全球50多個公司進行了實地調研，并與博斯公司合作進行全球范圍的調查。調查結果顯示，唯有整合來自全球各地的創新素養，才是永續的創新方式。
“這是一個嶄新的創新模式，”
多茲在接受INSEAD智庫網訪問時說。“這種創新方式是指在跨地域的全球運營中，匯集來自全球多個市場的創新理念、創新技術和知識，然后加以整合成全球創新優勢。這種創新可能適用于產品、 商業模式 、新的增長平臺，或者是專門為顧客定制的解決方案。”
傳統上，跨國公司的創新研發活動主要在公司總部所在地進行。即使公司嘗試反向創新，其創新活動仍離不開單一市場，而這通常是總部以外的某主要業務市常這種單點式創新雖然操作方便，卻已無法應對當今的全球運營。多茲和威爾遜認為，公司必須要無懼挑戰，把握機會吸收來自全球各地的創新素養,
以發掘新視角、新技術、新投入和新客戶需求。
“擁有殖民傳統的國家例如英國和法國，比較不易充分認識到來自亞洲的才智資源可以給他們帶來的巨大利益,
這是歷史遺留下來的偏見，”多茲指出。“在跨地域創新中，我們強調的是地域之間的平等：創新沒有區域優勢，來在各地域的創新理念同等重要。”
全球創新挑戰
那么，對于那些不存在地域偏見的公司，從單點式創新過渡到全球分布式創新的進程同樣不無挑戰。大多數公司現在傾向的做法是在本國進行研發，然后在其全球經營網點進行測試和驗證，以尋求適合各地需要的方案。他們之所以傾向采用這種以總部為中心的創新方式，部分是因為實際分享知識極不容易，尤其是具地域性、習俗性的知識。以思科的“未來數字城市”項目為例，多茲指出，該項目最初進展緩慢，因為在美國加州山景城做研發的女工程師根本不了解遠在沙特的婦女如何在嚴格 管控 的社會環境中使用社會媒體與互聯網。“身處美國加州的開發者和遠在沙特的用戶雖擁有人的共性，但在文化和社會背境上卻存在巨大差異，要掌握當中的共性和差異涉及巨大的復雜性，”多茲指出。
作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式創新模式, 其中的一個主要原因是他們在分布式創新及其涉及的復雜性之間實行權衡取舍:
當創新知識具有復雜性，難以轉移和共享時，公司通常的應對策略是基于單個地點進行創新，如曲線圖左上角所示;
而當創新知識是相當直觀的，而且具有全球共性和可以通過數字傳播模式交流時, 分布式創新就較具優勢。
有些公司的確能做到把復雜的知識進行簡化或規格化，從創新曲線圖上看，便是從上往下地朝分布式創新轉化。例如，印孚瑟斯就把它的大部份系統集成和設備管理知識進行簡化和規格化，開發出一套能滿足跨國公司需要的全球交付營運模式。不過，并不是每一個公司都能做到知識簡化，而那些能夠做到的公司也經常發現自己受困于上述創新曲線的局限。
全球創新的真正價值在于如何突破創新曲線圖中的凹曲線局限，即把多地域創新涉及的復雜知識有機地結合起來,
以發揮分布型創新的優勢。這需要公司制定新的策略和建立新的能力以優化三個關鍵領域：創新足跡、溝通和協作。
創新足跡
優化創新足跡意味著要簡化程序和減弱挑戰。雖然公司有必要從世界各地收集最佳方案，但這并不等同于在世界各地廣泛布局研發中心。多茲解釋說:“創新理念的形成必須最大程度地收集各地的知識，但研發中心應該盡可能集中在少數幾個地點。”原因是：每增加一個研發中心，管理和協調成本也會隨著增加，如此下去，有朝一日，研發成本可能高于其創建的潛在價值。
瑞士的諾華制藥公司便是一個優化創新足跡的好例子。他們的創新網絡包含：麻省劍橋的一個生物科學研究所，這個研究所與麻省理工學院及其研究醫院都有業務聯系；新加坡的熱帶疾病研究所；美國加州一個專注于基因組學技術的中心；以及在中國的制造工藝研究所。“他們的做法是先確認世界各地的優勢知識，然后圍繞優勢知識的所在地建立自己的研發網絡。而不是在巴塞爾總部開發藥物，然后發送到世界各地，”威爾遜解釋說。
溝通與協作
全球創新的成敗很大程度上取決于溝通渠道的建設。這里，作者所謂的溝通渠道建設不限于購置信息和通信技術設備，而是包括營造各類型的電子溝通渠道。全球創新中的溝通還應該包括：把工作流程中的知識規格化；為研發人員創建社區以方便知識交流；為不同地域背景的研發人員建立共同的研發語言；并允許不同地域的研發人員短期內在同一地點工作以建立互信。
多茲指出：“公司在創建溝通和協作準則時，應該保持內外一致。即公司不同地域之間團隊的溝通和協作應和公司與外部合作伙伴的溝通和協作保持一致。”公司應精心策劃內部協作方案，并與每一個參與的員工分享。高級 經理人 應在協作中發揮積極作用，解決潛在的分歧并快速做出決策。
合適管理人才
不過，如果沒有合適的管理人才去實施，再好的計劃也可能付諸東流。在全球創新中，雙文化背景的管理人才尤為重要。這樣的管理人才一般掌握源自某種文化的復雜知識，同時又能有效地將它轉化成適用于另一種文化的知識。他們將是不同背景、文化和價值體系的橋梁。
以惠普在印度班加羅爾的實驗室為例，威爾遜闡述了雙文化經理人的重要作用。雖然當時惠普成立這個實驗室是為了開發完全不同的產品和解決方案，以滿足發展中市場的需求；但實驗室與惠普在世界各地研發中心的合作卻是密不可分。實驗室的其中一名主管是駐扎在加利福尼亞州帕洛阿爾托總部的一位印度女士;
而另一位則是常駐在班加羅爾的美國人，他是惠普老將；還有一位是在印度擁有超強人脈，并在政府和學術界享有崇高聲譽的印度人。他們三人為惠普總部與印度公司、惠普全球業務與印度實驗室以及印度當地環境之間構建了橋梁。
雙文化經理人在全球創新中扮演的重要角色毋庸置疑。“我們的調查顯示，擁有雙文化背景的經理人能更有效地適應跨文化環境，吸收和整合來自不同地域的知識，”威爾遜說。
“但盡管這樣，愿意花時間打造這種團隊的公司少之又少。”多茲補充說：“我認為雙文化管理是課堂上學不到的東西，它需要付諸實踐。在INSEAD,
無論是MBA課程還是高級經理人學習 項目，我們都擁有非常廣泛的種族和文化背景組合。INSEAD所強調的團隊協作不僅是理論，也包含了各項跨文化的學習和實踐環境。
顯然，固守過去幾十年來的單點式創新已經無法應對當今全球競爭加劇帶來的挑戰。只有培養全球創新能力，才能在未來競爭中贏得優勢。
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