最好的企業領袖是企業的敵人

    張瑞敏喜歡說，現在是管理3.0時代。管理1.0對應著科學管理和科層制，代表是福特的流水線；管理2.0并沒有對1.0進行本質的突破，只不過在1.0基礎上加上了很多流行的概念，代表是豐田的精益生產。

    管理由1.0時代、2.0時代而進入3.0時代，企業組織應該是一個網絡組織。因為市場是一個網絡，企業網絡和市場的大網絡應該融合在一起。張瑞敏先將海爾的組織結構由傳統的“正三角”顛覆為“倒三角”，把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。這一改變，打破了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質是打破傳統的層級結構，讓所有人都面向市場。海爾將此稱之為“全員契約”，因為“每一個員工都明確自己的客戶，都為自己的客戶創造價值”。

    管理的目的由此從“做大”、“做強”轉變為“做活”，為的是打造一種可以自驅動、自運轉的自組織。我將海爾的新模式稱為“自主經營體的聯合體”。現在，張瑞敏正在規劃的是，建立了自主經營體乃至擁有決策權、用人權和分配權的“小微公司”之后，如何把它們連接成一個網狀組織。用張瑞敏的話講，“最后形成的這種企業，其實是和用戶簽訂契約，但是把內部扁平到不能再扁平了，大家都壓到一塊去了”。

    企業是流動平衡中的生命體

    在談話中不經意地引用貝塔朗菲（Berta lanffy）的觀點，顯示出張瑞敏對一般系統論的熟稔。1932年，在《理論生物學》第一卷中，貝塔朗菲首次用“開放系統”來描述生命體，強調開放系統具有主動的行為特征，它通過持續地與環境交換物質與能量從而維持其動態存在。站在開放系統的立場上，貝塔朗菲以生命體的主動性來論證自由意志的存在，并將此看做是人的最高特征。

    張瑞敏所講到的開放系統的異因同果，在系統論中稱為“等終極性”，它是指有機體具有一種從不同初始條件出發，通過不同的途徑，到達給定的最終目標的能力。這是因為在一個開放系統模型中，沒有固定的途徑和模式，與內外環境交換信息的結果，促使系統走向一個給定的目標。作為有機體的開放系統，不是機械被動地對環境變化作出反應，而是開展具有自主性的活動。開放系統只要達到流動平衡，就是等終極的。而無要素流入、流出的封閉系統，其行為不可能是等終極的，即系統只能由不同的初始狀態達到不同的終態。

    張瑞敏力主開放系統，顯然是要把海爾打造為一個生命體。為什么必須是一個生命系統？因為它會呼吸，可以和用戶同呼吸、共命運。

    企業邊界與管理的未來

    美國《外交政策》雜志網站發表了一篇題為《 制造業 的未來在美國而不在中國》的文章，作者是杜克大學企業家精神與商業化研究中心主任VivekWadhwa，他預言道：“技術進步將使中國的制造業像過去20年里美國制造業那樣迅速衰落。”他認為，未來將出現一種“創造者經濟”，大規模生產將被個性化生產所取代。

    在這個意義上，海爾的嘗試是中國制造業整個轉型的先導。在此轉型中，張瑞敏認為，企業要走向分散型加合作型的存在形態。

    企業領導人把自己視為自由市場的擁護者，然而他們所管理的企業卻是為了繞開市場而創生的。企業的出現是為了回答這樣一種挑戰：組織成千上萬的身處不同地方、擁有不同技能的人，完成巨大而復雜的任務，比如制造汽車或是提供大范圍的電話服務。它在工業革命時期曾經有輝煌的戰績，然而200年之后，我們迫切需要一種新的組織員工和分配資源的方式。

    今天，最成功的管理故事都不是公司的勝利，而是對公司的顛覆的勝利。在這個意義上，韋爾奇可能是最后一個偉大的公司創建者。但即使韋爾奇本人，也以向科層體制發起挑戰著稱。其他的管理明星們都是因為攻擊根深蒂固的 企業文化 、破壞企業結構、用革命性的策略令大象跳舞而獲得聲名。換句話說，最好的企業領袖變成了企業的敵人。

    理由非常明顯。企業是官僚制的一種，而經理本身是官僚。官僚的基本傾向是自我永續。所以，官僚就會抵御變革，其任務不是加強市場力量而是試圖取代甚至抵制市場力量。甚至最好的公司也無法保護自己免于破壞性變化與組織慣性之間的沖突。正如張瑞敏所說，日本企業的衰落不是由于“壞”的管理，而是因為它們遵循“好”的管理教條。它們認真傾聽它們的客戶，仔細研究市場趨勢，為可能帶來最大回報的創新分配資本。在這個過程當中卻失去了開創新的客戶與市場的破壞性創新機會。

    由 經理人 控制的企業無法應付加速的變化，這個弱點只是企業受到的兩翼夾攻的一翼。另外一翼是，企業存在的核心理由如今也幾近不保。英國經濟學家羅納德·科斯在他1937年的文章《企業的性質》中論證，“創建企業成為有利可圖之事物的主要原因似乎在于存在著利用價格機制的成本”，也就是交易費用。對于任何給定的任務，于合適的時間在市場上找到合適的人來完成，成本太高，也過于復雜；同樣，在公開的市場上，尋找供應商，協商價格，規制 績效 ，保護商業秘密等等，也完全不可行。企業可能也未見得就比市場更善于調配勞動力和資本，然而它卻能夠降低交易成本，從而也就彌補了市場的弱點。

    科斯在1991年獲得諾貝爾經濟學獎。那時互聯網時代的曙光剛剛初現，從此以后，居住在不同的大洲、擁有不同的技巧和興趣的人們共同工作、完成復雜任務的能力產生了量子躍遷。極其龐雜的事業，如編寫維基百科和合成Linux操作系統，在毋需或只需很少管理的情況下取得了巨大的成功。這樣的成就，使得像唐·塔普斯科特這樣的技術烏托邦主義者預測說，“大規模協作”現在成為了經濟組織的新形式。他相信，企業的科層制會徹底消失，個體現在被賦權，得以共同創造“一個新紀元，甚至是一個黃金時代，可以同意大利文藝復興或是雅典民主制的興起相媲美”。

    這當然非常夸張，最不切實際的技術愛好者也很難想象，一架波音787客機會經由“大規模協作”而建成。然而趨勢的確已然形成，無可否認。交易成本正在快速降低。我們現在既有需求、也有機會設計一種嶄新的經濟組織方式，以及一種新的管理科學，以處理21世紀的變化驚人的現實。這一新的經濟組織方式將更像市場，而不像過去的企業。

    2011年，張瑞敏在舊金山和美國著名的管理學者加里·哈默爾談到他在推行的“人單合一”模式，哈默爾非常感興趣。哈氏著有一本全世界暢銷的書《管理大未來》，其中有句話，張瑞敏至今掛在嘴邊，“將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創新”。毫不夸張地說，在創造新的經濟組織方式和新的管理科學的路上，張瑞敏和他所領導的海爾走在全世界的前面。