什么樣的人適合管理銷售部

　　一、爭(zhēng)奪 銷售 副總之戰(zhàn)

　　某公司原銷售副總因?yàn)榻?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好而被提拔到集團(tuán)公司。現(xiàn)任總經(jīng)理對(duì)銷售工作不熟悉，并且希望將自己的精力放在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及重大問題決策方面，因而想從原來(lái)負(fù)責(zé)銷售一部、二部、三部，三位經(jīng)理中選拔一位擔(dān)任副總(不想從外面聘請(qǐng))。這三位經(jīng)理在性格各有優(yōu)缺點(diǎn)，且部門的整體業(yè)績(jī)都還不錯(cuò)，難分彼此。選拔副總的消息傳出后，三位經(jīng)理就展開激烈地爭(zhēng)奪戰(zhàn)——他們之間誰(shuí)也不服誰(shuí)，都認(rèn)為銷售副總非己莫屬。甚至有人放出話來(lái)，如果選了別人，他就不干了。

　　什么人適合做銷售副總。

　　這位總經(jīng)理之所以頭痛，除了三位銷售部經(jīng)理在性格上各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)外，關(guān)鍵是他們之間互相不服氣，一旦任命不合他們的心意，不但可能失去優(yōu)秀的銷售精英，還會(huì)引起一些震蕩。中國(guó)有很多CEO都是銷售出身的，所以說(shuō)銷售工作非常具有挑戰(zhàn)性。那么上述未來(lái)銷售副總將要分管的是公司整體銷售工作，因而，他至少需要具備以下特質(zhì)：

　　一)有領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)?a href="http://www.hxsq45.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷售工作的獨(dú)立性以及銷售人員的自我實(shí)現(xiàn)欲求更為強(qiáng)烈，因而能夠帶領(lǐng)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的副總更多地是需要發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力而不是管理者的行政命令。管理者與領(lǐng)導(dǎo)是有區(qū)別的，區(qū)別就在于管理者是通過(guò)行政任命的，其影響力來(lái)自職位賦予的正式權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者往往是通過(guò)自身的魅力影響他人的。管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序;領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

　　二)“教練”角色。做為銷售副總，除了個(gè)人有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力外，還要擔(dān)任“教練”角色——指揮團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)以及控制，否則充其量只是個(gè)高級(jí)業(yè)務(wù)員，一介武夫而已。

　　三)非常善于溝通。

　　許多銷售隊(duì)伍沒有優(yōu)秀的銷售業(yè)績(jī)往往不是沒有優(yōu)秀的精英，而是沒有形成合力。銷售工作的特點(diǎn)是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的，良好地溝通可以有效地分配資源、調(diào)動(dòng)資源，使不同區(qū)域之間、不同部門之間共同作戰(zhàn)。而這一目的達(dá)到有賴于銷售副總這個(gè)角色，所以銷售副總既是資源調(diào)配決策者，又是溝通的紐帶。往往可以看到這種現(xiàn)象：一些區(qū)域市場(chǎng)為了“三品”及推廣費(fèi)用的撥付互相爭(zhēng)奪，結(jié)果是不歡而散，私下里互相拆臺(tái)。

　　四)生產(chǎn)力的促進(jìn)、激勵(lì)因素。

　　即使是一支能爭(zhēng)善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)疲勞的現(xiàn)象，因而往往需要一些激勵(lì)因素。

　　“胡羅卜加大棒”、“恩威并施”有一定作用，但銷售人員更多需要的內(nèi)在的激發(fā)和促進(jìn)因素。

　　因而，銷售人員銷售的是產(chǎn)品，銷售副總銷售的是各個(gè)部門的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。即所謂銷售人員服務(wù)的外部客戶，而銷售副總服務(wù)的是內(nèi)部各個(gè)銷售部門。
二、角色扮演不同要求自然不同。

　　上述三個(gè)部門經(jīng)理各負(fù)責(zé)的是本區(qū)域的銷售工作，處于中層管理角色。相比較之下，轉(zhuǎn)換角色之后——銷售副總所要求具備的素質(zhì)往往更多。

　　一)還要具有戰(zhàn)略眼光。

　　銷售副總管理的不再是區(qū)域而是整個(gè)公司的銷售工作。一個(gè)決策的失誤往往會(huì)引起一連串的反應(yīng)。因而，是否具有市場(chǎng)洞察力、戰(zhàn)略眼光非常關(guān)鍵。

　　二)是否公正。

　　在市場(chǎng)推廣過(guò)程中，各個(gè)區(qū)域都在爭(zhēng)奪有限的資源，而銷售副總負(fù)責(zé)的就是資源的分配調(diào)度。銷售人員中，一般重情重義者偏多。為了義氣，資源分配不合理導(dǎo)致內(nèi)部混亂，因而銷售副總是否有公正的心態(tài)非常關(guān)鍵。筆者以前認(rèn)識(shí)一位由大區(qū)經(jīng)理提拔的銷售副總，因?yàn)閷?duì)原來(lái)區(qū)域的有明顯偏向性，而非站在大局角度分配資源，不但造成下面意見紛紛，影響了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的士氣，更甚者出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中為了泄憤惡意竄貨的現(xiàn)象。

　　三、讓員工評(píng)定誰(shuí)更合適。

　　因?yàn)榘咐袨榱诉@一職位的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)出現(xiàn)了不安定的因素，如果采用直接任命必然會(huì)引發(fā)一些問題出來(lái)。而且從案例所提供的資料來(lái)看尚不能完全判斷一個(gè)人是否具備做銷售副總的能力。目前在 績(jī)效 管理 中，360度被認(rèn)為比較科學(xué)的考評(píng)方式。對(duì)于這樣背景選拔中銷售副總?cè)诉x，建議采用此種方式。在具體實(shí)施時(shí)，有幾點(diǎn)建議：

　　一)為了節(jié)省時(shí)間和精力，參與人員不宜全部覆蓋，可以采用隨機(jī)抽查的形式，并且無(wú)記名的形式。

　　二)考評(píng)人員的組成分別是高層領(lǐng)導(dǎo)、本銷售部門人員、其他銷售部門人員，并可以根據(jù)情況加入經(jīng)銷商。在比重上，應(yīng)該適當(dāng)加大其他非所在部門參與人員的比重。

　　三)在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，應(yīng)該從銷售副總崗位所具備的素質(zhì)要求進(jìn)行設(shè)置，達(dá)到“因崗設(shè)人”的要求。在銷售隊(duì)伍中存在各種各樣的問題是非常正常的，前任老總之所以能夠?qū)⒄麄€(gè)銷售隊(duì)伍帶動(dòng)士氣高昂，不僅在于他本身是一個(gè)優(yōu)秀的銷售出身，更在于他善于激發(fā)團(tuán)隊(duì)。因而，激發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售力的指標(biāo)應(yīng)該占很大的比重。

　　四)指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)該軟硬、歷史與現(xiàn)在相結(jié)合。所謂軟硬，是指既有銷售指標(biāo)的考核也有其他領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指標(biāo)的考核。所謂，歷史與現(xiàn)在是指參考?xì)v年在位期間各項(xiàng)指標(biāo)的情況。

　　這樣考評(píng)的結(jié)果，可以讓大家心服口服。不能當(dāng)選的人自然無(wú)話可說(shuō)，同時(shí)可以避免一些不必要的震蕩。