精益創業式經營

Telefonica Europe想尋找一個對市場洞察深刻、最具創新性的小型企業，以便幫助自己龐大的組織提高靈活性，更好地應對市場。

“我們想在自己所在的市場領域，創造一種創業型的生態系統，那樣我們就沒有必要購買相關的專業技術。如果新的生態系統能夠增強公司與技術運營商的關聯性，譬如我們之前收購的英國移動公司O2，那么他們就能很好地理解收購的好處。”約瑟夫說。

希望進行精益創業式經營的企業，不僅僅西班牙電信公司Telefonica Europe這樣龐大的企業，其他行業的企業，包括 零售 、金融、慈善、汽車等行業的企業，都在想方設法通過精益創業式經營讓自己對消費者更有價值，譬如建立獨特的合作伙伴關系。

2011年9月，全球最大的制藥集團英國葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）與英國超級跑車制造商McLaren的一級方程式車隊簽署了一份協議。葛蘭素史克希望通過此次合作，向世界級的賽車團隊學習—該車隊一向以驕人的比賽成績和快速的換輪胎速度聞名。

“之所以和跑車制造商McLaren合作，是希望在合作中向他們學習，了解他們如何讓自己處于領先地位，持續快速創新。”葛蘭素史克全球品牌傳播團隊負責人克里·奧卡拉漢（Kerry O’Callaghan）說。

“Mclaren有這樣一種組織文化：勇于面對自己犯下的任何錯誤—這是一種持續創新和學習的哲學。從文化角度看，這對于開展商業活動很有幫助。這正是我們的一個關注點，希望采取措施讓自己的 企業文化 更有前瞻性、創新性，以及擁有快速發展的能力。”

因為有這種企業文化轉變的期望，葛蘭素史克與野生動物慈善組織世界自然基金會，以及英格蘭及威爾士特許會計師協會（ICAEW）合作，設立金融創新實驗室（Finance Innovation Lab）。在其實驗室，大家一起討論各種超乎常規的金融模型。這種不尋常的企業聯合的出現，原因是各方都希望尋找到一種能夠提升自己資本的更好模式，同時不會對社區和環境造成損害。

對于ICAEW可持續發展部門負責人理查德·斯賓塞（Richard Spencer）而言，這種多方合作，能讓實驗室更有成效。“和世界自然基金會合作似乎是不可能的事情，但我們的確建立了合作關系，合作能讓更多的人了解我們的信息。在尋找合作伙伴時，只要目標一致，合作雙方不一定要有行業關聯性，合作雙方可以有不一致的見解，只要有助于合作項目的開展。”

一些企業，已經通過這種合作方式為自己帶來了更多的利潤，譬如聯合利華、彪馬（Puma）和普華永道國際會計公司（PwC）。在金融危機之后，這些企業通過金融創新實驗室，尋求可替代性的金融模式。根據該實驗室的項目負責人、世界自然基金會詹·摩根（Jen Morgan）的說法：“企業因此建立了長期合作關系，嘗試各種各樣或許會失敗的模式。”

但是，對于大企業而言，勇于探討自己的失敗案例的確比較罕見。2008年9月，《精益創業》（The Lean Startup）一書的作者埃里克·里斯（Eric Ries）最早闡述了“精益創業”概念，其中借鑒了豐田汽車“精益生產”（Lean Manufacturing）理念。他認為，“精益創業”是一種低成本運行、快速產出的新型組織形式，它的三個特征是：高效、不浪費、對市場反應快速。

按照埃里克的說法，一個創業團隊至少需要1萬美元，差不多一年時間才能推出一個全新的網絡應用產品，而一個“精益創業”團隊只需要幾個星期或幾個月，然后根據用戶反饋，實時改進，隔幾分鐘或隔幾小時就能發布新版本。他帶領過的創業團隊 IMVU 就曾經一天內改進產品 50 次。

“許多大企業不情愿談自己的失敗案例，因為這等于承認自己的商業敗筆，他們認為這會給企業的公眾形象帶來不好的影響。”但是埃里克提醒說，如果企業對不成功的商業活動不坦誠，那么他們可能會逐漸喪失自己的市場份額。

埃里克相信一個理論，即不論大小、任何規模的企業都能創造一個基本原型，或者創造一種“最低能耗的可行性產品”，并且對它進行快速測試，看看人們對這款產品是否有需求，以便決定是否加大開發力度。

這正是企業家阿迪爾·阿布拉（Adil Abrar）的做法。他之前推出的兩款產品都是按照這種模式開發的。阿布達現在是The Amazings網站董事長，該網站將那些有技能的退休人員聚到一起，計劃 課程，吸引其他人付費參加。該網站的課程包括復古發型設計、跳舞和當地歷史。

阿布達同時是Buddy應用程序的創始人，這是一款應用于智能手機的應用程序，適用于“不舒服”的人群。譬如，如果一個人很焦慮或者沮喪，他可以用這款程序記錄自己的想法、感受和行為，然后將相關的信息發送給自己的顧問或健康專家，獲取指導意見。

但他承認，他和開發團隊本來可以更快地開發出這款程序，讓它迎合消費者需求。最初，阿布達說，開發團隊用了9個月的時間進行市場調查，了解這款程序是否滿足消費者的需要。但是當應用程序推出后，卻沒有得到多少好評，消費者認為這款應用程序和他們想要的東西“完全不一樣”。

現在阿布拉幫助一些大企業尋找新方法，讓企業的運作更加靈活、高效。他說，由于沒能找到改進企業的方法，“很多企業家很沮喪”。他解釋說：“他們在大企業里身居高職，但是卻無計可施。腦袋里有不少商業計劃，卻不知如何著手，或者在實施的過程中困難重重，結果是無濟于事，最終放棄商業機會。”

一名要求匿名的前谷歌高管，對阿布拉說法深有同感。這不禁讓人感到有點諷刺，畢竟谷歌是世界上最有創新能力的企業之一。這位前谷歌高管說對自己現在的情況很滿意，他如今在一家比谷歌規模小很多的技術企業工作，擁有管理決策權。

對于想向小企業創業心態學習的大品牌而言，還有另一種方法：聽取員工的想法并采納新的商業創意。達倫·科克斯(Darren Cox)最近剛剛被提升為日產汽車歐洲地區品牌和創新部門負責人，他采取了一些措施，鼓勵每一個員工提出創意性的觀點。

“現在，我們的許多創新來自于工程師、設計師和 營銷 人員。我們正在經歷一個‘重新整頓’（Re-Engineering）的過程，以便挖掘更多商機。”他說，“我的工作之一是加大‘重新整頓’的力度，讓各個部門的員工更樂于創新，包括采購部、生產流水線，也包括經銷商。你會發現，他們有許多很好的商業創意，只是以前沒有對這些想法進行篩選。”

科克斯相信，正是由于采取了這些措施，才使得企業最近避免了一次市場危機。“日產汽車嘗試讓員工更有創業心態。我們管理的一個關鍵是‘敏捷’。這一直是日產汽車開展商業活動時的關鍵。”

企業面臨各種各樣的危機，包括自然災害，譬如日本海嘯和泰國水災，這些災害沉重打擊了日產汽車的 供應鏈 。但是科克斯說，正是創新思維讓日產汽車度過難關，即使面臨巨大的自然災害，去年日產汽車的 銷售 額仍然高于前年的銷售額。

之所以能取得這樣的成績，也與日產中高級管理者的技能和個性有關。譬如，日產汽車和雷諾汽車（Renault）首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。讓戈恩知名的事件是，20世紀90年代末，他幫助日產汽車扭轉了市場局面，但他又因為投資未經驗證的綠色技術而飽受非議，直到Nissan Leaf節能電動車的出現，才最終證明戈恩很有遠見。

像創業企業一樣思考，這一點幫助日產汽車增強了創新能力，甚至讓它成為產品開發中的標新立異者。

案例

汽車品牌如何進行精益創業式創新

日產汽車和雷諾汽車（Renault）首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）堅信，正是因為在20世紀90年代末，投資研究環保技術推出Nissan Leaf節能電動車，依靠這款第一輛面對大眾市場的全電動汽車，才讓日產汽車度過了市場危機。

“如果回顧一下日產汽車之前的一連串商業動作，你會發現它都一致地朝著某個商業方向努力。卡洛斯多次做出關鍵的決策。他堅持創新思維，分清重要事情和緊急事情，沒有因為當時不振的市場情況而亂了手腳。”日產汽車歐洲地區品牌和創新部門負責人達倫·科克斯(Darren Cox)說。

這款Nissan Leaf電動車已經在市場上推出一年了，但在它推出之前，由于受到金融危機打擊，再加上日本海嘯和泰國水災，嚴重影響了日產汽車的供應鏈。當時很多次想停止對這款電動車的研發投資，科克斯說，但是最終日產汽車堅持了下來。

日產汽車內部有一種激勵創新的文化。科克斯說：“我們認為企業發展的動力來自于企業內部，因此，除非激勵工程師、營銷人員、設計師勇于創新，否則便很難保持自己在行業中的領先地位。我們必須在企業內部實現差異化，鼓勵員工創新，打破常規。”

正是得益于這種企業文化，2012年3月，日產汽車推出了顛覆傳統設計的Delta Wing賽車，聲稱這款汽車與競爭對手的賽車相比節省一半燃料。日產汽車今年晚些時候將在勒芒24小時耐力賽(the 24 Hours of Le Mans)中對這此進行驗證。

而Nissan Leaf電動車被評為“2011年最佳用車”（Car of the year 2011），雖然今年3月剛剛發布的“2012年最佳用車”，混合動力車歐寶-沃克斯豪爾（Vauxhall Ampera）取代了Nissan Leaf，前者的電池可以驅動汽車約40英里。但兩款車的主要區別在于，當電池耗盡時，歐寶-沃克斯豪爾混合動力車依靠內部發電機可以繼續駕駛370英里。

2009年擁有歐寶品牌的通用汽車（General Motors）在美國申請破產，并遭到總統奧巴馬公開斥責，但是通用汽車仍然生產了兩款贏得年度最佳用車的車型。

通用汽車英國市場傳播部門負責人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在歐寶-沃克斯豪爾電動車取得成功之前，有一段時間它的發展情況很不理想。“此前我們開發了一款極新潮的汽車，但是它非常昂貴，而且不能充電，因此銷售量并不大。我們對這款汽車的研發投入很大，但是造出的汽車卻被證明不適用。”

曲克補充說，通用汽車在過去的幾年里，一直都在向媒體強調，歐寶-沃克斯豪爾混合電動車為何將很有市場，因為它解決了消費者的電動車‘行程焦慮’問題，不會在電池電量耗盡后讓人束手無策。

“許多媒體不了解這款車的優勝之處。我們請來媒體朋友，讓他們充分感受該款車的駕駛體驗。讓他們知道，為汽車充電的費用很低，以一杯茶和幾片土司的價格，就能讓汽車跑15英里，而且在再次充電之前可以行駛370英里。”

曲克說，企業鼓勵員工分享創意，聽取包括生產線員工在內的員工意見，在產品研發中，正是由于生產線員工的意見幫助企業制定了一個更有效的造車方案。“企業時常保持至上而下的交流，讓員工感到自己不是一個獨立體，而是身處集體之中。這種意識必須融進企業文化，必須得到最高管理層的支持。”

觀點

谷歌如何創新

今年2月谷歌被美國《快公司》雜志（Fast Company）評為世界第三大創新企業。但是，谷歌的規模和架構意味著它很難進行創新，它的員工很難有創意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是說。

幾年前我加入谷歌的時候，當時它就像一個創業型企業，我所在的歐洲部門只有幾個人。

現在谷歌改變了許多，已經從小企業架構演變為龐大的跨國組織。谷歌有許多內部流程，以及官僚主義現象。而以前則相反，它會拿出一些解決方案，緩解內部人員變動、結構變動帶來的問題，方便人員調動、工作地點變動。我很慶幸能在那樣的企業氛圍里工作。

我認為大企業很難讓創業精神融入到自己的企業文化中，因為大企業不可避免地都有一套工作流程。或許可以通過某些方面的變動改進大企業，但是大企業的主體架構不會因此而改變。

如果一家大企業形成了權利下放的組織架構，那么很多工作都能更快速地開展。譬如，如果倫敦的經理有決策權，那么即使企業總部在印度，我們就可以說“這家企業像小型創業企業一樣運作”。反之，如果一項決策必須由總部拍板，那就是不同的情況。在谷歌，所有的主要決策都必須由加利福尼亞州的谷歌總部管理層拍板。如果谷歌采用另一種組織架構，設立獨立運作的區域部門，就有可能讓工作更高效。

在我離開谷歌前幾個月，高層管理人員對組織架構進行調整，讓谷歌更像一個創業型企業，他們以產品分工負責原則調整組織結構。或許谷歌高層認為這樣做能夠奏效，但是我卻看不到有多大變化。

當員工被賦予某些決策權后會感到高興，也會對工作成果更加滿意。這是我現在所在企業的現象，我現在所在的企業是一家比谷歌規模小得多的國際企業。這家企業的內部流程很簡潔，面對問題有很大的處理靈活性，這就意味著我擁有決策權。如果你只有執行權，那么即使有高薪，你仍然沒有工作激情。

埃里克·里斯：

反常規的“信心跳躍”創新

如果一家大企業很成功，但是它卻沒有像創業型小企業那樣行動，它會出現什么問題呢？這家大企業面臨的挑戰在于，它將逐漸喪失核心業務在市場上的話語權—因為會出現許多新產品，逐漸侵蝕掉它的市場份額，譬如諾基亞敗給蘋果公司。

作為一家大企業的 營銷經理 ，如果你有一個很好的想法，你希望說服上級主管，讓他們相信你的想法能夠取得很好的成效，那么，你應該將說服的重點放在解決上級主管可能的問題擔憂上，而不是將重點放在解決自己問題的攻關難點上。

如果企業現有的創新或新產品開發系統必須依照一定的紀律程序，有一套繁文縟節的手續或者是以過程為導向，那么如果想激勵企業的員工創新，你必須做到反程序、反繁文縟節、反過程導向。作為營銷經理，你必須嘗試說服上級，讓他們相信反常規的做法能夠實現企業的發展目標。

作為一家大企業，如何讓組織成員有創業思維？我最近參加了一個項目，這個項目建立的前提是“假設幾個關鍵點成立”。這個項目組的成員采用“信心跳躍”（Leap of Faith）假設—基于這種假設，他們認為消費者需要某種產品—然后確立一些衡量指標，通過這些指標可以了解先前的假設成立與否。之后，項目組成員必須想辦法，開發一種切實可行的產品—這種產品需要測試的特性最少，也便于搜集測設數據，證實其產品是否有可行性。

事實上，許多項目開發團隊事后都有這樣的感慨：“我們這個項目做了兩年多，但直到項目快做好之前5分鐘，我們才想到某個關鍵的假設竟然沒有測試。”

如何采取精益創業式行動

“企業的破壞性創新是一種新的常態。”阿迪爾·阿布拉（Adil Abrar）說，他是小型企業Buddy、經驗網站The Amazings和藝術畫報網站Sidekick Studios的創始人。

阿布拉認為，技術以及新的工作方式打亂了企業先前的運作模式。譬如電信行業，一開始是傳統的座機服務，之后是手機業務，后來是包括Skype在內的互聯網呼叫工具。但是現在，阿布拉說，基于云服務的呼叫服務有可能超過Skype引領潮流。譬如，Twiilio服務已經讓人們通過一個應用程序進行電話呼叫。

然而，對于大企業來說還是有好消息的，那就是雖然這種破壞性可能來自于新型的創業企業，但是對于大企業而言，它們能夠學會如何像小型創業企業那樣行動，確保自己與消費者保持緊密的關系。

大企業可以想辦法創新，創造一種“最低能耗的可行性產品”，就像“精益創業”概念提出者埃里克·里斯（Eric Ries）所說的。這些基本的產品原型能夠以很少的投入迅速開發出來，同時能夠迅速測試是否可行。

阿布拉舉了一個例子。一個食品品牌為預訂客戶提供新鮮食物，客戶每月只要支付20英鎊，就能得到“最好的蘿卜，并且享受送貨到家服務”。要推出這種“最低能耗的可行產品”，企業要做的事情是創建一個在線登陸頁面，對網站進行搜索引擎優化。

“你可以用AB測試，即用不同的方法布置某項工作，然后通過效果對比分析，找到最高效的方法。如果你采用谷歌的Adwords廣告服務，你可能要花100英鎊。這樣，那些在谷歌搜索關鍵詞‘蘿卜’（Carrots）或‘大頭菜’（Turnips）的瀏覽者，就會看到你的網站，通過這種方式就能提升你的業務。”

“這樣，你就能看到瀏覽你網站的都是什么人，他們中有多少人在網站上留下了郵箱聯系方式。通過這種方式，即使沒有建立焦點問題解決團隊，你也能把自己的想法付諸實踐。”

這種做的好處在于，可以幫助營銷者知道哪些方法奏效，而不是冒險對可能奏效的方案進行投入。這是一種尋找可行性答案的低投入方式。