打破“領導者魔咒”

    曾經傲視全球手機市場的諾基亞現在步履維艱，對于它的衰落有諸多解釋。很多人相信，正是喬布斯復出讓諾基亞走上衰退之路，而且其速度較之崛起時更快。

    現在并沒有出現第二個喬布斯，但蘋果公司似乎也踏上了衰退之路。因為新產品未達到此前的市場預期，截至2012年11月16日，蘋果公司股價已經比巔峰時跌去25%，甚至有人由此判斷蘋果的股價將步入漫漫熊市。

    根據我們的研究，這一現象可以稱之為“領導者魔咒”。當一個企業過于強大的時候，生態環境的多樣性就會受到挑戰；而自然的力量總會傾向于給予能力過于強大的領導者某種打擊，以恢復或者說重建新的平衡。更為直白的表示是：在歷經殘酷競爭取得領導地位后，領導者的高利潤狀況并不能持久，在許多行業，甚至出現這樣的情況，領導者被一些事先未曾預料的沖擊——比如革命性產品的出現——所顛覆，從此走上衰退之路。

    詭譎的“魔咒”

    當一家企業成為行業絕對的領導者后，我們注意到，一系列奇妙的事情發生了：

    1、革命性創新的速度開始加快。一個公司成為行業的絕對領導者通常也意味著這家公司獲得了超額的收益。從產業組織的觀念來看，由于壟斷者可以獲取壟斷收益，以此，行業領導者統治下的行業生態環境，通常會比完全競爭的生態環境容易獲得高收益；但是，也正是行業的高收益，刺激了革命性創新產品的誕生。很不幸的是，由于行業領導者作為一個大企業，通常難以避免某種程度的官僚體制，真正革命性創新的主體推動力量，常常來自領導者之外。

    2、個別優秀的競爭對于開始超常規成長。絕對領導者背后的高行業利潤，實際上也為個別優秀競爭的超常規成長創造了良好條件：在諾基亞走向峰巔的20世紀90年代，摩托羅拉手機走向衰落，但是，三星卻以超常規的速度成長。我們認為，三星高速成長與諾基亞所創造的環境是分不開的，當然，并非所有的競爭對手都能善用這種環境。

    3、上下流企業開始探索制約領導者的手段。當一家公司過于強大的時候，上下游有競爭力的企業也會承受壓力，當這種壓力達到一定程度，上下游企業就會尋找其他可能的制衡手段，來規避可能遇到的壓制。事實上，iPhone的成功，就始于蘋果公司與通信運營商的聯手，這種聯手部分也是對諾基亞強勢地位的回應。

    致命的40%

    從產業組織的角度很容易解決“領導者魔咒”的存在，并揭示出了一個致命的邊界：40%的市場份額。

    產業組織理論表明：諸多行業都存在所謂的類似的產業演講規律，即當一個產業出現后，如果不存在特別的政府干預行為，且該產業存在規模經濟現象，則該行業將在15年—20年后逐步進入寡頭壟斷現象，其中最大的三家企業常常會控制行業70%左右的市場份額。

    麥肯錫的研究進一步表明：當三家領導性企業在市場份額上呈現4：2：1的關系時，整個行業會趨于高度穩定，且保持較高利潤水平。這一經驗數據，實際上也為我們尋找“領導者魔咒”出現的時機提供了關鍵數據，當三家企業控制整個行業70%左右的市場份額，尤其是領導者控制40%的市場份額的時候，領導者的領導地位看起來已經高度穩固，而正是這個時候，領導者往往難以覺察的“魔咒”就要顯靈。

    40%市場份額這個經驗數據，可以得到更多真正案例的經驗數據支持。柯達的衰落，我們可以理解為是新技術的創新在起作用，但是，當我們研究柯達走向衰落的具體時間路線時，我們會問：新技術為何在2000年——而不是之前的十年或者之后的十年起作用？畢竟數碼相機作為一項劃時代的新技術，從誕生至今已經長達近40年。

    基于產業組織生態視角的觀點，就可以為我們提供另外一個解釋：即在2000年之前，相機行業的格局仍然在向壟斷的方向集中。一直到2000年，柯達的全球市場份額達到了歷史性的40%，經營盈利達到創紀錄的22億美元之后，“領導者魔咒”開始發力，結果便是我們看到的那樣，柯達加速地從領導者的寶座上跌落，取而代之的是來自日本的佳能。

    可惜的是，在經歷了令人驚異的增長速度并且榮登全球第一的寶座之后，佳能相機業務同樣未能逃脫宿命——越來越多地相機使用者發現，盡管佳能相機一如既往的優秀，但是，人們也可以采取其他終端——包括智能手機——從而更方便地實現攝影的功能。

    破咒三招

    領導者需要思考：如何破除“魔咒”的威力？從根本上來講，“領導者魔咒”代表的是一種盛極而衰的基本規律，這種基本規律，是沒有可能也不應該被改變的。但是，領導者可以通過一系列變革，來減少“魔咒”對自身的負面影響，這些手段包括：

    1、重新定義市場。在達到市場份額40%之前，領導者可以重新定義市場，使得自己實際的市場份額在重新定義之后大為縮小，而增長空間則重新被打開。格力電器就是一個例子，這個在中國空調市場上已經成為領導者的企業，正在重新定義市場——將之前并不屬于自身業務范圍的中央空調作為自己的核心業務，并以此謀求在2018年之前達到2000億元人民幣的規模。

    2、顛覆市場。如果領導者能夠有遠見地預見到革命性的創新，就可能通過改變游戲規則的方式重塑行業格局，從而顛覆市場，實現新的增長。中國家電 零售 行業領導者蘇寧電器正在推進這樣的變革，一方面，公司通過收購紅孩子這樣的行動推動電子商務對傳統門店的替代；同時，在傳統門店，公司正在引進包括百貨在內的品種，顛覆原來家電為王的零售結構。

    3、建立新引擎。如果意識到在原來的疆土難以避免盛極而衰的命運，領導者的另外一個選擇就是建立業務增長的新引擎，由于建立新引擎常常意味著進入新的業務領域，這就需要領導者擁有極其卓越的眼光和 執行力 。中集集團在獲得全球接近50%的集裝箱市場份額后，同樣遇到“領導者魔咒”難題，中集集團由此進入了海洋工程等新領域，開發深海鉆井平臺，重建公司增長的引擎：盡管有一些難以回避的困難，這家公司正在朝著海洋工程領導性企業以及2015年1500億人民幣的 銷售 額邁進。