松下幸之助與自來水哲學

　從一個僅有100日元啟動資金、三個員工的生產燈泡插座起家的小企業，到逐漸晉身大企業之列，在經濟衰退期、戰爭之后仍然屹立不倒……松下幸之助憑借卓越的經營和領導能力，最終創造出了一個世界級的大型電器制造企業。  

　　事業部制、終生雇傭制及年功序列制等都是為人所熟知的松下幸之助首創的管理模式。他少年時家境貧寒，沒念過多少書，但通過幾十年的經營實踐，積累了豐富的經驗和智慧，晚年著述甚多。在其眾多散發著智慧光芒的理念中，最為突出也是貫穿其經營始終的一個核心思想就是“自來水哲學”。

　　松下幸之助明確提出“自來水”的概念是在昭和七年（1932年）。從1918年開始創業，到1931年底，松下電器已經不再是小作坊，它能夠制造四大類兩百多種不同的產品：電源固定裝置、收音機、電燈、干電池、電熱裝置（例如電熨斗），這樣的成績在日本經濟大蕭條時期尤為突出。到了1932年的時候，松下電器所遇到的問題是，從小型企業過渡到中型企業，組織開始失去方向感。

　　松下幸之助那時已經對經營有了一些思考，而他希望的是，能夠從更為本質的角度去理解和解釋經營的目的與企業的價值。在松下電器不斷發展的時代，他時常問自己：“一直以來，我們遵循社會共同理念做生意，也還算順利，然而我越來越覺得這是不夠的。企業的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。”

　　簡單來說，松下幸之助認為企業的使命就是：消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，這是因為水資源相對豐富。企業的社會責任也同理，正是讓世界物資豐富以消除一切不方便。“企業經營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數字表現出來，完成我們對社會的義務。企業的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜”。

　　實際上，松下幸之助之所以在企業建立十幾年后才發現了這一“真諦”，主要是受到了宗教事業及其價值的啟發。1932年，松下幸之助在一個信仰佛教的經銷商朋友的勸說下，參觀了天理教總部，并深深地為佛教寺院眾生熱火朝天、不計名利、忘我工作的場景所震撼。他意識到，如果企業經營也能像宗教事業一樣，通過信仰和超越物質利益追求之上的價值觀凝聚人，也一樣可以具備強大的生產力。

　　同時，他進一步認識到，企業存在與宗教傳播具有相同的神圣價值。宗教可以為人們帶來精神安慰，而企業則可以為世界創造物質財富，二者都是神圣的事業。而作為松下電器來說，其經營的最高使命也應該具有普世關懷，于是他想到了“自來水”這一看似異常普通卻價值非凡的產品，認為企業經營就應該生產像自來水這樣一是為人們廣泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的產品也只有基于這一價值觀開展經營活動，才有可能具有最強大的動力，獲得巨大的市場份額，并贏得消費者的尊重。

　　認識到這一點后，松下幸之助十分興奮，認為是找到了“命知”，并將昭和七年（1932年）的5月5日定為公司的創業紀念日。為了達成這一使命，松下幸之助還定下了250年的目標，以25年為一個階段，用10個階段來完成目標。而那時，松下幸之助認為，公司還只是處于打基礎的第一階段。

　　　“自來水哲學”的提出并非無源之水，它與早年松下電器的經營思路其實是一脈相承的。早期，松下電器更注重市場為導向和實用主義的策略。尤其是，不投入過多資源進行技術創新，而是適時介入大眾需求強烈的市場。通過短、平、快的開發模式，大量生產低成本、高品質、較低價格的產品，由此贏得巨大的市場份額；同時，進一步降低成本、降低價格，繼而逐漸達到提供的產品像自來水一樣便宜的境界。

　　松下電器創業初期研發炮彈型自行車燈并采用激進的銷售策略制勝的案例，就是一個體現。松下公司最初看到了當時市場對自行車燈的需求相當大，而且在不斷增長，但現有產品種類都有各種各樣的嚴重瑕疵，因此決定自主研發制造出一款大幅改良的電池車燈，不僅構造簡單，而且經濟耐用。但沒想到，性能卓越且價錢便宜的新產品在最開始并沒有得到顧客的認可。于是，松下采取大膽的營銷策略，讓零售商在產品賣出去、而商店也相信顧客滿意時再付費，沒想到獲得了銷售的巨大成功。

　　這一款“炮彈自行車燈”的成功，靠的并僅僅是激進的銷售策略本身。更核心的是，這種策略背后的推動力，是松下電器始終秉持著對客戶需求的高度敏感，以及研發新科技來滿足顧客需求，而焦點是針對可以被大量制造與銷售的產品。

　　隨后，松下電器屢次使用這一策略，不斷擴充產品線，擴大自身的經營范圍。其中，決定大量生產電熨斗，也從一個側面證明了這一策略的有效性，更重要的是，驗證出“自來水哲學”的價值。

　　當公司決定大量生產質優價廉的電熨斗時，松下電器碰到的問題是，月生產1萬個是否能賣出去？彷徨之中，松下幸之助想到，還是應該回到松下電器為什么要生產電熨斗這個最原始的出發點來考慮問題。企業之所以擔心電熨斗不能賣出去，關鍵還是價錢貴。“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”

　　松下幸之助做出生產1萬個電熨斗的決策，實際上是與當時多數企業的做法背道而馳的。當時，一般來說，只要現有市場不夠大，企業絕不會著手大量生產，即使手上握有卓越的產品也是如此，一般認為這樣的風險太大。因此，松下電器這一大膽決策與產品的銷售成功，不僅是松下幸之助“自來水哲學”的經營智慧的成功，更重要的是，其決策的出發點是，看到了更多普通老百姓希望購買到更為先進電器產品的需求。