王永慶富過三代的財富傳奇

一個單個的企業整合成了一個產業；一個單個的產業徹底改變了一個地區的工業。因此，臺塑成了臺灣企業的典范，其創始人王永慶被稱為“管理之神”。那么，王永慶的核心秘訣是什么？在他以九十高齡卸任前后，他又如何“安排”臺塑的未來？

 

    王永慶如何平穩“交棒”？

 

    2006年6月5日，臺塑集團總管理處以3000字正式宣布：“經營之神”王永慶及其弟王永在攜手退居二線。他的管理智慧在新老權力交接時再一次凸顯得淋漓盡致。而這一次的開始，則要追溯至2001年。

 

    5年間，從由臺塑各大公司及總管理處的6位最高專業經理人組成“集體決策、全票通過”的行政中心，到調整成為后來外界熟知的“臺塑集團7人決策小組”，再到任命王文淵為組內“總裁”，王瑞華為“副總裁”，王永慶步步為營構建接班團隊。直至2006年臺塑股東大會，時機成熟，王永慶與王永在對外宣布“交棒”。今后王永慶雖不再過問具體事務，但對于重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導和支持，以確保集團能夠穩健經營和永續發展。

 

    為穩妥起見，王永慶將與他同時退休的臺塑副董事長王金樹轉聘為集團的最高顧問，繼續為“接棒人”提供指導及協助。王金樹早年便加入臺塑，是臺灣第一代職業經理人隊伍中的代表性人物。王永慶此舉重情重義，無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意，對新管理團隊的心理穩定和公司永續經營起到了一種“承上啟下”的作用。

 

    王永慶認為：集團的發展惟有在穩固制度的前提下，持續通過行政中心的運作來發揮企業的整體性力量，才能實現永續經營。

 

    臺塑獨到的管理模式是什么？

 

    無論過去和現在，無論臺灣經濟高速還是低速增長，臺塑集團總能保持一定速度的成長率。只有那些透過有效管理并成功應對經濟蕭條的企業才能最終實現永續經營。換句話說，能夠抵抗經濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

 

    與日本豐田在日本經濟進入低速增長階段時所創造的“豐田生產方式”一樣，臺塑集團也是經過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的“合理化生產方式”。該方式的特點：一是強調清理管理異常；二是強調產品物美價廉。

 

    在“合理化生產方式”的運作下，王永慶成功地將更多的注意力集中于通過培養員工的責任心以便更有效地使用人力資源上。他的經驗在于，他能夠始終堅持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅持透過制度把每一位員工放在雙方都認為是最合適的崗位之上，同時還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權力和責任。這一點對于臺塑的興旺發達和永續經營非常重要，其智慧主要體現在：

 

    一、員工的能力和努力是臺塑賴以生存的基礎。王永慶主張激發員工的切身感，并由員工自己主動去實現集團所提供的各種機遇和目標，并常鼓勵員工要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做得更好。

 

    二、臺塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張提高員工福利，并注重透過與實現目標有關的效能和與投入產出有關的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認為：員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團繼續工作。

 

   臺塑如何成功嫁接傳統文化？

 

    “勤勞樸實，止于至善”，是臺塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅硬的、有形的市場競爭力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責任心，使他真正帶有民族文化底蘊的烙印，這種刻骨銘心的態度又被他帶進了臺塑，最終成為臺塑文化的脊梁。

 

    王永慶看到：要從單調無聊的臺灣農業生活狀態中抽離出來，就要工作，工作是幸福的全部。進而他成功地把握了這一時代規律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會對我負責的！”

 

    態度決定命運。王永慶經營企業的“態度”就具有非凡的“創心性”。他在他的實踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。所謂“態度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結說：“檢討是成功之母。”

 

    除此之外，他還這樣強調責任感，“責任感乃企業家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過幕僚將集團的總目標層層分解，然后再循此分解過程將責任和權利層層傳遞下去，并輔之以嚴密的考核與合理的激勵措施。

 

    也許，民族文化與利潤多寡之間沒有必然的因果關系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進入制度過程，最終融入了管理行為的血液。“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺塑的成功經驗證明：中華民族的優秀文化可以承載市場經濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產方式，可以為任何一種優秀的經營理念和管理思想提供理論動機。

 

    就這樣，時刻銘記著臺塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵的驅動下，清理著經營管理中的一個個“死角”和“異常”，讓企業穩步成就奇跡。

 

    王永慶如何預防大企業??？

 

    王永慶做人有個基本準則，對自己負責，對他人負責。那么相應地，他在治理高層方面也要求下屬，既要對自己負責，也要對企業負責。因而，如何對人的責任心進行有效管理就成了企業長久保有活力的最有效途徑，而且企業越大，對責任心管理的要求就越高。

 

    為了實現責任心管理，王永慶主要透過制度設計來激發管理者的責任感。他發現：在一般情況下，制度越嚴密，責任感越強，管理績效越顯著。因此，為了避免臺塑遭受“大企業病”的困擾，并確保實現永續經營，王永慶對癥下藥，開了一劑良方：單位責任制。

 

    他主張既給予下屬充分的自主權，以便使其能夠承擔該單位經營績效的責任，使管理者摒棄官僚作風并改以企業家精神做事，同時也十分強調員工自主管理，以期透過個人能力的發揮來增強集團整體績效的提高。為強化這一制度的作用，王永慶還要求企業對管理者成績考核的依據主要應該基于其貢獻度，而不僅僅是其管理技能或專業能力。至于后者，王永慶說：最好當成是其首次聘任時的考核指標，一旦走上了管理工作崗位，貢獻度差不多就是惟一標準。

 

    在臺塑，產銷活動基本上是以事業部為單位展開的。事業部以事業部經理為中心，獨立運作，自主經營，自負盈虧。后來，隨著各事業部規模的不斷壯大，產品種類越來越多，為使其經營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業部以廠別或產品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，衡量其經營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。

  而后王永慶又發現：利潤中心過大的產銷范圍不利于計算并降低成本。因此他又下令將利潤中心再細分為針對直接生產部門的“成本中心”和非直接生產部門的“費用中心”，并且將成本中心所要控制的成本項目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細列出，包括：產量、品質、人事及各種能源的耗用等等。這些項目又被稱為“績效項目”，旨在用以評估成本中心的績效。

 

    制度問題解決了，接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴厲要求臺塑集團各級管理人員：務必切實負起各自的責任，從成本的最原始因素出發，然后沿生產流程逐項作點的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項地對“點”進行清理，整個生產流程才能連成一條順暢的線。在臺塑，所謂“管理能力”是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時清理，沒有異常就看看怎么能再發現異常。如此反復，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

 

    單位責任制是臺塑管理經驗中的精華，目的是實現產銷一元化。從這一角度看，適時成立總管理處，規定事業部提案需送至總管理處審核，都是為實現這一目標服務的。

 

    通常，為了更容易取得競爭優勢，企業家總是有追求規模化經營的偏好。但誰也不知道企業發展到多大規模才算最為恰當，如果規模超出了領導階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔。因此企業規模必須與其管理能力相適應。

 

    “勤則壽，逸則夭”。王永慶常說，日本明治維新時期鼎盛的大型紡織公司后來衰敗了，但是汽車制造業卻成功了。究其原因，王永慶的答案是：當企業發展至某一規模時，其領導層因為有所成就而趨于安逸，上行下效，于是大家一齊放松。也許當時的紡織業領導者沒有豐田公司這樣的意識：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉。”

 

    俗話說得妙：好產品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

 

    從始至終，王永慶強調制度，他甚至認為他的理念就是企業最大的制度。然而，這樣的理念和制度的貫徹并非通過個人偏好、意志和權力，而是通過以身作責、加強管理層的責任心、培養切身敬業精神來實現的。

 

    面對石化業的諸多“滯垢”，王永慶將它們看成規律，他清楚地認識到：要做的不是去違背它們，而是把這一切都統統制度化，并讓生產效率在持續的企業制度創新中不斷提高。

 

    王永慶為倡導這些制度畢一生精力：注重總結“道理”來培養員工的切身感，強調非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機能”，包括預算與目標管理等，對生產過程實施有效控制，強調各事業部要落實單位責任制度；堅持推行“異常管理”，強調在產銷過程中通過加強責任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養下游企業的購買力，強調原料生產與管理的目標是持續不斷地提供物美價廉的產品，以增強下游企業的競爭力。這是他對社會經濟的最大貢獻。

 

    臺塑集團就是以大無畏的精神和這樣的制度斗天地，實現了臺灣民營石化產業的垂直整合，改變了臺灣石化工業的格局，同時也改寫了臺灣經濟社會發展的歷史。

 王永慶說：理念和企業之間的關系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結了自己的理念體系以及這一理念體系與企業文化之間的關系。他說：“企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態度，針對企業經營上所涉及的各個環節，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標。”

 

    沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責任心就沒有根基；沒有責任心，企業管理就沒有效率。一個大企業的經營模式總是非常簡單，臺塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。

 

    最后，我們要說：理念是一種生產力。

 

    王永慶如何企業化管理醫院？

 

    王永慶在臺塑集團取得的輝煌成就我們耳熟能詳，但您是否知道關于他的另一個奇跡——長庚醫院？正是因為采用了企業管理的方式，這家改變臺灣醫療歷史、造福臺灣人民的醫院，同時創造了巨額利潤。

 

    臺灣長庚醫院于1976年由臺塑董事長王永慶一手創辦。經過30年的發展，至2006年，長庚醫院實現當年營業收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產回報率為15.55%，遠遠超過公立或同類醫院！而且，該院的心腦血管、醫學整容、活體肝臟移植、癌癥等專科皆處于世界領先地位。今年5月，廈門長庚醫院隆重開業，也引發了兩岸官產學界高度關注。

 

    在長庚醫院成立之前，臺灣醫院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當時的醫院也多屬公立，經營方式陳舊，醫師與管理人員享受公務員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。

 

    而長庚醫院，則改寫了臺灣醫療事業的歷史。今天看來，其功績一方面在于徹底改變了臺灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方面有力地推動了臺灣醫療制度建設。

 

    那么，長庚醫院是靠什么實現這一切的？

 

    “企業化管理”

 

    長庚醫院嘗試建立了一種新型的醫院經營管理模式。其特色主要集中在以下幾方面：以成本中心為依據實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫療技術，購置現代化高科技醫療儀器；建立合理的藥品和設備采購制度及財務管理制度；全面實施電腦化管理。

 

    分科管理讓效益1+1>2

 

    長庚醫院為追求經營管理“合理化”，在組織機構上設置行政中心，作為整個醫院的幕僚及服務部門，目的在于統籌醫療資源，發揮整體性力量。這些幕僚除從事管理推動及項目改善工作外，還同時負責醫療制度的擬定、計算機化規劃及推動、業務稽核、原物料采購、資金調度、工程營建、法律事務及公共關系等工作。另在各分院還設立分支機構，因而是一條完整的專業直線幕僚組織。

 

    在醫療業務的管理方面，為使醫院不致因規模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫院還仿照企業的事業部形式設立科系制度，以符合產銷一元化與責任經營原則，目的在于使各個科系能夠實際配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，以便于全盤規劃經營目標，統籌整體的診療、教學和研究作業。

  同時，長庚醫院還實施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據成本投入和產品收入來衡量各自的經營績效，以追求經營管理的合理化。

 

    以心臟科的改革為例：1991年，王永慶下令把長庚醫院心臟科一分為二，目的在于擴增規模且提高效率。但計劃剛一提出，即先后遭到來自醫院內外的批評與反對。

 

    醫院內部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導致每一科的臨床案例減半，從而削弱學術研究的競爭力。外部的批評則認為：分科是長庚醫院實施利潤導向戰略的結果，違背非營利性醫院的醫學倫理?？紤]再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動，依然堅定推進分科改革。當年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。

 

    兩個心臟?？圃跇I務上各有側重，服務方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團隊模式來運作：住院病人每次輪流由兩位主治醫師帶領研究員、住院醫師來照顧。四位主治醫師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫師搭配另一位年輕主治醫師。除科內進行改革以外，一些圍繞心臟科設立的研究部門和功能科室也進行了類似調整。

 

    分科的成效在三個月之后便開始顯現。1991年年底，心臟科的營業額只有3000多萬新臺幣，三個月后便增加到4500萬。10年后，兩個心臟科的規模均超過了原有的一個心臟科，主治醫師隊伍各有13個人，整個心臟科的業務量比1991年增加了三倍，每個月都有上億元新臺幣的收入。

 

    在外界看來，王永慶的做法是利潤導向。但實際上，除了實現擴大規模和提高效率兩個目的以外，王永慶堅持分科的原因是因為他敏銳地觀察到：臺灣的醫生大多個性鮮明，特別是來自公立醫院的醫生因為多數采用“師徒制”，即一個教授通常指導幾個學生，因此一個?？苿摿⒑蟛痪眉闯霈F多個“山頭”，“門徒”之間老死不相往來。與其讓他們在一個單位之內“派系相爭”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調動并發揮了每一位主治醫師的積極性。

 

    個人績效制度：“三三三制”

 

    為實現經營目標，長庚醫院全面實施個人績效獎勵制度。這一制度將醫護人員的利益與醫院的利益有效結合，使得醫療人員的報酬結構更加合理，并由此成功培養了員工的責任感，激發各級人員不斷發掘問題、解決問題。

 

    在長庚醫院，每一個?？剖且粋€成本中心，其運行方式是獨立經營。以心電圖檢查室為例：為了建立績效制度，首先要檢討用人是否合理。王永慶責成醫院負責人實地訪查，應用工業工程等理論，仔細測量并統計每一位病人每做一次心臟檢查所需的時間；根據市場需求和每一位技術人員在額定時間段內檢查的平均人數，品質核定需要的技術人員數量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫院就核撥適當的績效獎金。如果績效獎金超過一定比例時，醫院將考慮增加技術人員的數量，或是重新核定工作量，并在新的基準上重新運行。

 

    對醫護人員的管理，是醫院管理的重點所在，特別是薪資改革。過去臺灣的醫師基本上領取固定薪水，但王永慶則引進美國向病人收取“醫師診療費”的制度：以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據“三三三制”的比例進行分配。

 

也就是說，醫院把各個績效項目，如：年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照各占1/3比例分為三個部分，然后再通過計算點數重新分配。為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會引致醫師或者偏重教學忽視診療，或者偏重診療忽視研究，長庚醫院再根據每一位醫師的年資和職務等因子設定獎金的上限，超過部分歸入醫院主治醫師診療基金，用以補助主治醫師的退休金、必要的進修學習、參加學術會議，以及那些收入雖不理想但又屬于必設專科的醫生。如此的改革措施，使得醫院在分配制度方面做到了既公平又有效率。較高的收入，也免除了醫師們利用下班時間外出另謀差使的必要性。同時也因為嚴密與嚴厲并重的監督措施逐漸落實到位，消除了盛極一時的“紅包文化”。

    “五人小組”與制度建設

 

    在成立之初，長庚醫院在內無規章制度、外無經驗可資借鑒的情況下，成立五人工作小組，每周利用周五晚餐時間邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶利用每個周日的下午，再親自主持檢討會，而且一做就是幾十年，通過如此一點一滴的積累建立了如今長庚體系較為完善的經營管理制度。這和臺塑集團當初為建立企業制度采取的“午餐匯報會”的做法如出一轍。

 

    長庚醫院的每一次改革，都從正面推動了臺灣醫療體系的進步，并成為其他醫院競相學習的典范。例如：長庚醫院在建院伊始就定位為平民醫院，它透過規模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，確保民眾在有病時不怕看病，看病時又能享受到高品質的服務。

 

    臺灣民眾的腎病發病率較高，治療方法一般采取透析(俗稱洗腎)來解決。過去因為設備、管理以及服務跟不上等原因，洗腎的價格高達每人次6300元新臺幣，按今天的匯率折算人民幣約1400元，而且一個病人一周只能洗兩次。王永慶得知后，命人深入調查研究，結果發現洗腎的效率十分低下。在改為計算機排程，并且改革技術人員和操作人員的績效獎金之后，原來每天安排一個批次的病人現在增加為三個批次。最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價格控制在1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數。不少人因此被拯救了性命，并且醫院的收入也因此增加了。

 

    “二六九條款”保障人才質量

 

    在研究方面，長庚醫院的做法不是采用預算制度，而是改為實報實銷制。在原有的預算制度下，醫師即使為了購買一只水筆也要層層簽報，不僅浪費時間，同時也給研究工作帶來不便。王永慶采納了管理層的意見，要求醫院的管理在制度上要確保醫師順利完成研究任務，應該制定多項獎勵制度，特別是給予已立項的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進個人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵之下，長庚醫院的診療、教學和研究相互支持，進入了一個完整而獨立運作的良性循環局面。

 

    為了鼓勵人才成長，同時更重要的是為了確保人才培養的質量，長庚醫院對主治醫師的晉升采取的是“二六九”政策，在醫院內部也被稱為“二六九條款”。它規定：住院醫師必須經過必要的歷練，并在兩年內發表一定數量的研究論文，才能當上主治醫師。如果在接下來的六年內沒有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成一定數量的研究論文并在九年內取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫院自行開業或走純臨床的路子。

 

  長庚醫院的“二六九條款”在西方發達國家早就實行了，其基本理念是：醫師必須在行醫時兼做研究。但王永慶的貢獻在于，他敢于率先引進先進做法，并根據醫院和臺灣醫師培養的實際情況再制定相應的配套措施，然后始終如一地貫徹下去。

 

    長庚模式與長庚效率

 

    人們只注意到了長庚醫院的高效率，但很少注意到高效率背后隱藏的網絡化管理機制。多年來，為謀求永續經營，長庚醫院已將各項醫療事務等全面計算機化，徹底實現了在線作業與在線管理。管理層深刻認識到，唯有具備良好的管理基礎，才能使企業的經營根基趨于穩健，進而提升經營水平。

 

    長庚醫院實際作業的流程是，當病人交完費來到藥房取藥時，他會發現他的藥早已經擺在柜臺上。此時他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對準掃描器，在聽到提示音即可離開，一點也不浪費時間。在病人川流不息的院區內，長庚醫院的醫護人員總是在等病人，而不是病人在找醫生。如果病人在等，計算機就會提醒個不停。若再無人理會，那么計算機將會把信息再轉換成異常情況呈報主管。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會出現在現場，不經過幾番檢討是不會罷休的。幕僚會按照程序追蹤到每一次異常發生的源頭，然后再回頭檢討是否是制度存在漏洞。當制度的漏洞被堵住之后，這些幕僚還要再監督制度的運行效果是不是更好。如此反復，長庚醫院的管理又開始了新一輪的運轉。