管理開發和管理者開發

    管理的開發是組織的一個職能和一項活動，無論它采取的是什么形式。管理者的開發是管理者自己的責任，盡管他的上級和公司有著重要的作用。

    開發不是只有一個孤立的任務，而是有兩個相互關聯、相互影響的任務。任務之一是管理的開發，目的是要保證企業的健康、生存和成長。任務之二是管理者的開發，目的是要保證管理者同時作為組織的成員和一個人的健康、生存和成長。管理的開發是組織的一個職能和一項活動，無論它采取的是什么形式。管理者的開發是管理者自己的責任，盡管他的上級和公司有著重要的作用。

    管理開發始于下面這個問題：“我們這個組織要在不一樣的市場、不一樣的經濟、不一樣的技術環境和不一樣的社會里實現目標和開展經營活動，需要什么類型的管理者和知識型專業人員？”

    管理開發要關心這樣一些問題——管理群體應該保持怎樣的年齡結構，管理者應該掌握哪些技能才能勝任明天的工作。它還要關注組織的結構和管理職務的設計，以便滿足未來那些“職業顧客”，也就是未來的年輕管理者和年輕的知識型專業人員的需要和抱負。就業市場已經成為一個真正的大眾市場，因此每一個組織都必須設計出能夠吸引和滿足未來職業生涯顧客的“職業產品”。

    至于管理開發是否需要專職人員，則取決于這個企業的規模和復雜程度。管理開發無疑不是一項需要大批工作人員和實施大量計劃的活動，但是它確實需要權力和威望，因為它的目標是要改變公司的基本規劃、組織結構和管理職務的設計。這個任務的核心是規劃市場、設計產品以及更新現有的職務和組織結構。從這個角度來看，管理開發是創新者、破壞者和批判者。它的職能就是對公司 人力資源 提出：“我們的事業是什么以及應該是什么？”

    管理者開發的重點是人，目的是讓這個人最大限度地發展自己的能力和長處，并且取得個人的成就，追求卓越。

    沒有人能夠激勵另一個人進行自我開發。一個人自我開發的動力必然來自內心，但哪怕這個人的動力再強，他的上司和所在企業也可以在很多方面削弱這種動力，誤導他的努力方向。為了讓他們的努力取得最大成效，上司和企業的積極參與、鼓勵和引導是必不可少的。

    要想進行管理者開發，首先要對他做一次 績效 評估，評估的重點要放在下述事項上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分發揮長處必須克服哪些弱點。不過，這種評估始終需要多方共同努力，既需要這名管理者的參與，也就是他的自我評估，也需要他的上司的積極參與。

    人們在做自我評估時常常走極端，要不是過于挑剔，就是過于寬容。他們還有可能錯誤地認識自己的長處，誤把短處當做長處并引以為傲。

    一名一流的工程師可能會認為，因為自己“善于分析”而且“公正客觀”，所以自己是一個好的管理者。其實，作為一名管理者還必須具備同理心，能夠理解別人開展工作的方式，并且對個性等“非理性”因素有著敏銳的洞察力。一名 銷售 經理可能認為自己長于“戰略”，可事實上他只是一個精明的談判者，他所理解的戰略只不過是“下周的大減價”。在許多情況下，一名優秀的分析師在向別人提出建議時，并不能意識到自己其實沒有勇氣做出艱難的、無人喝彩的決策。

   評估應該以這名管理者在其上司協助下設立的績效目標為依據，從完成目標的程度出發，而不是從這個人的“潛質”出發。上司要提的問題是：“這名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以貫之？”提這個問題的目的是發現這名管理者的長處有哪些，妨礙他充分發揮長處的障礙又有哪些。不過，自我開發評估還要提的問題有：“我對生活有什么期望？我的價值觀、抱負和發展方向是什么？為了滿足對自己的要求以及對生活的期望，我必須做的、學的、改變的東西分別是什么？”提這個問題的，也最好是一個旁觀者，一個了解這名管理者，尊重他，同時又洞察力超群的人。

    進行自我開發可能還需要學習一些新技能、新知識和新方式，但最重要的是需要一些新經驗。對于自我開發，除了深刻認識自己的長處之外，最重要的因素是自己的工作經驗和上司的榜樣作用。因此，自我評估得出的結論始終應當是：在必須做出的貢獻和所需的經驗方面，自己有哪些需要和機會。上司在評估時始終要提的問題是：“這個人需要有哪些工作經驗，才能最快地開發和最好地發揮他的長處？”

    開發始終是自我開發。想讓企業承擔開發一個人的責任，其實只是一句空談。其實，開發的責任在于個人，在于他的能力和努力。沒有哪個企業有能力，更不用說有責任，用自己的努力去代替個人自我開發的努力。果真那樣做的話，也只不過是錯誤的包辦，愚蠢的自負。

    要求現在的管理者對未來的管理者進行培養，也是提高這些人的精神、眼界和績效的需要。一個人在必須講授一個主題時，學到的東西才是最多的。同樣，一個人只有在幫助別人進行自我開發時，他對自己的開發才是最快的。事實上，不對別人進行開發，也就不可能進行自我開發，因為只有在幫助別人開發的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論是在哪一個行業，那些成就最卓著的人，無不把自己培養和開發的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。

    同樣，公共服務機構也像企業一樣需要進行管理開發和管理者開發，應該采用的方法也都相同。

    但最重要的是，如今的管理者和專業人員都負有自我開發的責任——對他們所服務的機構，也對他們自己。

    今天有許多人討論組織成員的疏離，但我懷疑今天的疏離是不是比以前更加突出，畢竟關于疏離的經典診斷并非來自對現代企業的研究，而是來自一個工業化之前的純粹的農耕社會：索倫·克爾凱郭爾（Soren Kierkegaard）生活的19世紀初的丹麥。但是，不管今天的服從度和精神的失望比過去是大還是小，個人對自我開發和追求卓越的承諾，都是抗擊這兩種現象的一股強大力量。