領導如何做到“沿才受職”？

    前言：

    沿才受職：根據人的才能授以相稱的職務。用通俗的話就是把合適的人放到合適崗位上。毛澤東同志說過：“政治路線確定以后，干部就是決定的因素”。無論何時何地，干部都是一個不可或缺的位置，他們的作用非常關鍵。

    我們可以看到有無數組織因為干部得力而興，也有無數的組織因為干部不得力而衰。“干部就是生產力”，所以“把合適的人放在合適的崗位上”就顯得至關重要。但是，“把合適的人放在合適的位置上”不是僅僅一個組織部門所能決定得了的，什么人合適什么崗位應該怎么來界定呢？如何才能“把合適的人放到合適的崗位上”？

    我國古代就非常重視用人的技巧和規律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結其戰勝項羽的原因時，他說論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。高明的領導者總是抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業服務。

    古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

    首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發揮空間來自我發現；多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的 人力資源 配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為領導者，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、 營銷 等工作等。

    在群雄逐鹿的東漢末年，曹操發跡稍遲，因而其聲望、實力在初始階段遠不如袁紹、袁術、劉表、公孫纘等，但最后的贏家卻歸屬曹操，究其原因，曹操用人智慧之超邁群倫，實堪玩味。早在鏟除宦官、匡扶漢室的政爭中，具有強烈政治野心的袁紹與曹操曾經一起討論時局。袁紹的打算是，“若事不輯”，“吾南據河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭天下”。曹操則曰：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”簡簡單單一句話，看似沒有實際內容，卻道出了曹操不世出的政治謀略——把人才問題看做政治斗爭中最根本的戰略問題。

    而后來的許許多多事例都證明，曹操是這樣說的，也是這樣做的，他始終把網羅人才當做比攻城略地更重要的根本之圖，唯才是舉，“官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊惡”。也正因為這樣，在曹操麾下聚集了漢魏間最龐大最優秀的一支人才隊伍，文有華歆、王朗、王粲、阮瑀、陳琳等，謀有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、賈詡、許攸、程昱等，武有徐晃、張郃、諸夏、諸曹等，而曹操正是靠這樣一支隊伍，戰勝對手、“克成洪業”。在這一高超的總體戰略之下，曹操的用人智慧還有以下幾點可說。

    國內權威的領導力訓練專家譚小芳老師表示，隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關注。看水滸，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領導用人藝術。

    首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構建設。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權奪利影響梁山大計，這在當時也是一種最為妥當的計劃 方式；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應管財務、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領等的計劃 ，無不是充分發揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領，后來都歸順和投靠了宋江。第五、注重 企業文化 建設。“替天行道”、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的領導者在用人方面如何向宋先生學習呢？

    一個企業能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來計劃 的。相應地，“大刀”關勝貢獻能力都一般，但他是關羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關勝仍然是普通的將領，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事計劃 ，我們就可一窺梁山一百零八將計劃 中的領導智慧。

    古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。

    我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——

    認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。 零售 業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

    沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司學習 。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。 銷售 部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“ 經理人 在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。

    在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業 人力資源管理 的目標，也是企業文化建設的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

    對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

    從以上案例可知，領導用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現。現代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡單的小事！