如何進行可行性創(chuàng)新

　　當(dāng)世界其他地區(qū)的一些企業(yè)將創(chuàng)新擱置一旁時，中國企業(yè)卻對創(chuàng)新全力以赴。近期，我們向近 100 位中國經(jīng)理人詢問了同一個問題：“對公司的長期成功來說，創(chuàng)新是否比成本削減更為重要？”令人驚訝的是，85％ 的受訪者都對此表示了認(rèn)同。這個比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們調(diào)研的全球其他地區(qū)。即使處在當(dāng)下經(jīng)濟風(fēng)暴的風(fēng)口浪尖，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們依然認(rèn)識到不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)項目的重要性。

　　然而，盡管許多中國管理者都致力于創(chuàng)新，但他們并不確信自己的公司有能力形成激動人心的新理念并轉(zhuǎn)化為盈利產(chǎn)品。這是“2009 中國企業(yè)創(chuàng)新能力”調(diào)研的主要結(jié)果之一。此次調(diào)研由《財富》（中文版）與貝恩公司聯(lián)合發(fā)起，共有 1,164 位中國高層管理者參與。當(dāng)被要求在四個關(guān)鍵創(chuàng)新能力上給公司評分時，他們頗多顧慮。例如，約一半的受訪者擔(dān)心他們?nèi)狈φ瓶貏?chuàng)新的進程和速度的系統(tǒng)性方法；約四成的受訪者則擔(dān)心公司吸引并保留頂尖創(chuàng)意人才的能力；同樣，有約四成的高管認(rèn)為自己的公司缺乏鼓勵創(chuàng)新合作的機制。

　　中國高管對創(chuàng)新的這種不確定性，在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)十分普遍，但也合乎情理。本質(zhì)上，創(chuàng)新是一個無章可循的過程，難以管理，且常以失敗告終。一些公司沒能激蕩出多少新點子；而另一些出于成本考量，雖然有了新創(chuàng)意，卻在層層嚴(yán)謹(jǐn)評估中遭扼殺。當(dāng)然，還是有少數(shù)公司成功破譯了創(chuàng)新密碼。這些公司中，盡管有很多是相當(dāng)完善的大型企業(yè)，但它們?nèi)詴敕皆O(shè)法在內(nèi)部每一個層級促進并鼓勵創(chuàng)新。即便在成熟市場，令人眼花繚亂的新創(chuàng)意每年也層出不窮。全球市場中，著名的創(chuàng)新企業(yè)有蘋果公司與寶潔公司；而在中國， 云南白藥集團、 招商銀行和我們將在下文中論述的其他一些公司，在創(chuàng)新方面也頗有建樹。

　　在我們看來，這些公司成功的秘訣，就是擁有了“雙腦”。成功者對創(chuàng)新有清晰的認(rèn)識：在將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為利潤時，突破性的創(chuàng)意與精明的商業(yè)規(guī)劃兩者缺一不可。同時，他們還擁有一套系統(tǒng)化的方法。這種創(chuàng)新理念已植入公司的日常運營中。對于這些公司來說，創(chuàng)新不是脫離日常業(yè)務(wù)的，而是日常業(yè)務(wù)中的一部分。

　　“雙腦”創(chuàng)新

　　關(guān)于創(chuàng)新，有一種現(xiàn)象很有趣：觀察一下歷史上偉大的創(chuàng)新企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)一種不尋常的“雙劍合璧”現(xiàn)象：一方是充滿激情、靈感泉涌的“右腦”─那種每日 都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方則是善于分析、具有商業(yè)頭腦的“左腦”─能把創(chuàng)新的想法一步步轉(zhuǎn)化為獲得市場成功的產(chǎn)品的人。例如，曾擔(dān)任田徑教練的比爾·保爾曼（Bill Bowerman）發(fā)明了 Nike 最初的跑鞋，而其搭檔菲爾·耐特（Phil Knight）負(fù)責(zé)制造、財務(wù)和銷售工作。所有蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計和用戶界面，都出自 CEO 史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之手，日常的業(yè)務(wù)運營則由首席運營官蒂姆·庫克（Tim Cook）掌控。時尚行業(yè)的公司，幾乎都是由這種組合來經(jīng)營的。這些公司每一季度都必須重新設(shè)計全部產(chǎn)品線，如果他們的創(chuàng)新跟不上這個速度，那么將難逃倒閉厄運。

　　我們把這樣的企業(yè)稱為“雙腦”組織，以凸顯經(jīng)營公司所需的創(chuàng)新－商業(yè)型組合。當(dāng)然，這只是一種簡單的說法。無論是創(chuàng)造力還是分析力，都不僅僅單獨存在于大腦皮層的一邊，而且人頭腦中的任何事情都不是僅僅產(chǎn)生于半腦。不過，這是一個很實用的簡稱，因為它點明了這些企業(yè)的獨特之處。正是由于在這些企業(yè)里極富創(chuàng)造力的人擁有真正的實權(quán)，公司才會迸發(fā)出連綿不斷的新創(chuàng)意。而且，創(chuàng)意人才不會滿足于小小的進步。就像喬布斯一樣，他們通常會設(shè)想全局，并將每一項創(chuàng)新都視為全局的一部分。比起僅僅優(yōu)化某個單項，他們更關(guān)心如何創(chuàng)造出能給消費者帶來獨特體驗的品牌價值。比如，有些便攜音樂播放器的技術(shù)規(guī)格明顯優(yōu)于 iPod，制造商便以此為賣點進行推銷，但他們的銷售和利潤卻始終輸給蘋果公司。原因就在于，iPod 提供的是一種全面的體驗，包括購物、學(xué)習(xí) 、下載、收聽和維修，這令其他制造商望塵莫及。

　　雙腦組織不乏創(chuàng)意，但他們也認(rèn)識到僅有創(chuàng)意是不夠的。接要做的是將創(chuàng)意打造成有盈利價值的產(chǎn)品。這個雙劍組合中，負(fù)責(zé)“商業(yè)”的那一方通常會搭建一個原則框架，以確保創(chuàng)新理念經(jīng)得起市場考驗。比如說，他們會開展市場調(diào)研，了解新品的市場機會，再讓創(chuàng)意人員在一定的條件下自由研發(fā)產(chǎn)品。這些公司在組織架構(gòu)的各個層級上都構(gòu)建了創(chuàng)新－商業(yè)的組合。與其寄希望于每位管理者都能獲得創(chuàng)意方面的學(xué)習(xí) ，或要求那些創(chuàng)意人員都能得到財務(wù)方面的指導(dǎo)（事實上這兩種情況幾乎都不可能發(fā)生），還不如讓具有左腦和右腦技能的人攜手合作。

　　中國企業(yè)的管理者憑直覺意識到這種組合的重要性。我們的大多數(shù)調(diào)研對象都表示，他們的創(chuàng)新團隊同時擁有這兩種人。而且大多數(shù)認(rèn)為，他們在促成雙腦型決策方面做得不錯。但仍有許多受訪者對建立起長期穩(wěn)定的創(chuàng)意團隊缺乏信心。同時，也有很多受訪者擔(dān)心他們?nèi)鄙賱?chuàng)意形成、篩選并按其重要性排序的高效流程。

　　然而，仍有一些中國創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)跑者能穩(wěn)健地建立和維持雙腦組織。這些公司在四個方面系統(tǒng)地發(fā)展并保持創(chuàng)新能力：戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、創(chuàng)意形成與組合管理。因此，哪怕處在目前這樣艱難的經(jīng)濟環(huán)境中，它們的創(chuàng)新依然能夠帶來收益與利潤。 　起草全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約八成的受訪公司對創(chuàng)新設(shè)定了明確的財務(wù)目標(biāo)，包括新產(chǎn)品的收入與利潤。但是，只有約一半的受訪者表示公司采用了系統(tǒng)方法來控制創(chuàng)新進程和速度。

　　與此相對，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們需要一個與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且要像管理其他流程一樣管理創(chuàng)新。因此，他們制定了系統(tǒng)化的方法。首先明確什么是成功的創(chuàng)新─無論怎么定義，都應(yīng)該圍繞新的市場份額和新產(chǎn)品所能帶來的利潤。他們鼓勵創(chuàng)意人員進行符合整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新，以一套明晰的評估方法追蹤創(chuàng)意人員的績效。同時，他們還不斷改進有助創(chuàng)新的工具和流程，并按需要進行調(diào)整。

　　讓我們以兩家中國企業(yè)為例。其中一個是云南白藥集團。該集團是最成功的中藥制造商之一，其產(chǎn)品被認(rèn)為具有止血療傷的神奇功效。1999 年，云南白藥設(shè)定了依靠創(chuàng)新增加市場份額的戰(zhàn)略目標(biāo)，并于 2005 年投資成立了技術(shù)和研究中心，研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。這項創(chuàng)新投資回報顯著：如今，云南白藥在中國的創(chuàng)可貼市場中穩(wěn)坐第二把交椅；其傳統(tǒng)治療藥物現(xiàn)已有了多種劑型，包括藥膏劑和噴霧劑等。這家百年企業(yè)還開始生產(chǎn)化妝品、軟飲料和保健品。新推出的云南白藥牙膏也頗受歡迎，吸引了海外購買者的關(guān)注和興趣。正是由于這一精心制定的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從 2007 年到 2008 年，云南白藥的銷售額增長了 33％，利潤也躍升了 40％ 。

　　另一個例子是招商銀行。它曾經(jīng)是一家只有 200 個分行的小規(guī)模銀行。招行設(shè)立的目標(biāo)是：搶在競爭對手之前把握市場新趨勢，實現(xiàn)增長。1995 年，招行發(fā)行了中國零售銀行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品─一卡通。它不僅能存取現(xiàn)金，還有轉(zhuǎn)賬和在線支付等 23 種其他交易功能。當(dāng)時，招行的大多數(shù)競爭對手還在給顧客提供過時的存折簿，領(lǐng)先一步的一卡通讓招行迅速超越對手。1999 年，招行推出了中國第一項全面的網(wǎng)上銀行服務(wù)，再得先機。正是因為這些創(chuàng)新，招行飛速發(fā)展，被《亞洲銀行家》雜志譽為“中國最優(yōu)秀的零售銀行”。

　　建立雙腦合作型組織架構(gòu)

　　參加本次調(diào)研的管理者中，近半數(shù)認(rèn)為他們的公司沒能竭盡所能吸引并挽留優(yōu)秀的商業(yè)人才和創(chuàng)新人才─而這一組合正是雙腦型組織成功的關(guān)鍵。

　　有效管理此類人才的通用方法并不存在。但創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者采取了多種務(wù)實的做法。他們對招聘商業(yè)人才和創(chuàng)新人才同樣重視，不會顧此失彼。對于這些員工，公司會提供跨職能的學(xué)習(xí) ，讓他們深入理解各自肩負(fù)的重要責(zé)任，建立伙伴關(guān)系。同時，企業(yè)會盡可能清楚地界定這兩類員工的職責(zé)，建立相應(yīng)機制，鼓勵他們攜手合作、彼此尊重。此外，公司還會根據(jù)人才的不同特質(zhì)分別制定績效評估指標(biāo)和激勵方案，大力支持他們不同的職業(yè)發(fā)展道路。

　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者不會忽視任何可能進行創(chuàng)新的領(lǐng)域。他們建立了廣闊的創(chuàng)新合作網(wǎng)絡(luò)，涵蓋分銷商、消費者、供應(yīng)商、實驗室、融資機構(gòu)、普通雇員，甚至競爭對手─我們將此稱為“開放式創(chuàng)新”。此外，這些公司還非常重視跟蹤骨干員工對公司的滿意度。通過詢問一個簡單的問題─“你向朋友推薦本公司的可能性有多大？（可能性由低至高以 0 到 10 分進行打分）”─企業(yè)可以了解自身在滿足商業(yè)人才和創(chuàng)新人才的期望方面表現(xiàn)如何。評分為 9 或 10 分的員工屬推介者，會大力推崇自己的雇主；評分為 7 或 8 分的員工，屬消極滿意者，對公司抱無所謂的態(tài)度；那些評分在 6 分及以下的員工，屬貶低者，對公司存在種種不滿，一些公司需要的潛在人才，可能會因為聽到貶低者的負(fù)面評價而卻步。以推介者的比例減去貶低者的比例，就得出了公司的凈推介值（Net Promoter Score, NPS），可以用來對員工的忠誠度進行長期追蹤。

　　騰訊是一家以創(chuàng)新組織架構(gòu)聞名的中國公司，它是國內(nèi)最大、最受歡迎的互聯(lián)網(wǎng) / 移動服務(wù)公司，市場份額在過去 10 年間迅速增長。公司的綜合人才管理體系，為應(yīng)屆畢業(yè)生和有工作經(jīng)驗的新進員工提供了定期學(xué)習(xí) 和指導(dǎo)。左腦型和右腦型人才都享有兩種不同的職業(yè)發(fā)展路徑─通向管理崗位或?qū)崿F(xiàn)專業(yè)發(fā)展。騰訊的創(chuàng)新中心并未設(shè)定財務(wù)目標(biāo)，因此能更好地促進商業(yè)和創(chuàng)新人才的合作。該中心鼓勵通過頭腦風(fēng)暴激發(fā)新創(chuàng)意，進而展開研究。騰訊實驗室的工作人員會利用公司內(nèi)網(wǎng)收集員工的想法并進行討論。此外，公司還會將新產(chǎn)品發(fā)布在實驗室的網(wǎng)站上，以便測試客戶滿意度，收集反饋意見。

　　創(chuàng)新人才和商業(yè)人才的合作，也是運動品牌李寧公司的一大特點。“在限定的框架內(nèi)給予充分自由”的組織模式，清楚界定了兩類人才的職責(zé)，鼓勵彼此之間的合作。左腦型商品推銷人員通過調(diào)研，了解客戶不斷變化的需求。他們基于數(shù)據(jù)制定品牌戰(zhàn)略，明確定價范圍、功能特點和競爭產(chǎn)品。之后的工作，便由設(shè)計團隊全權(quán)負(fù)責(zé)，他們在產(chǎn)品設(shè)計方面享有充分自由，只要產(chǎn)品滿足規(guī)格要求并符合李寧的品牌文化即可。這種合作方式，助推了李寧的驚人成長─僅從 2007 年到 2008 年，銷售額就增加了 54％，凈利潤提高 52％。

　　招商銀行采用了幾個步驟來保留自己的頂級人才，對成功的創(chuàng)新項目給予獎勵。例如，業(yè)績杰出的客戶經(jīng)理能獲得到新加坡南洋理工學(xué)院進修的機會，接受零售銀行業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí) 。為了創(chuàng)造并保持創(chuàng)新文化，招行將評估和激勵體系與員工的創(chuàng)新貢獻緊密聯(lián)系在一起。一家支行即使財務(wù)業(yè)績斐然，若不能達到主要的創(chuàng)新績效指標(biāo)，排名也不會高。

　　促進創(chuàng)意的形成與發(fā)展

　　在各項與創(chuàng)新相關(guān)的能力中，中國高管普遍對自己的創(chuàng)意形成與發(fā)展能力較不自信。但不同行業(yè)在這方面略有差異。例如，電信業(yè)高管對形成創(chuàng)意的能力最不自信，而消費品和零售行業(yè)的高管則相對自信得多。

　　擁有出色創(chuàng)意發(fā)展流程的雙腦型公司，通常會以不同來源的想法補充公司自身的創(chuàng)意。他們借鑒的渠道包括用戶反饋、技術(shù)突破、供應(yīng)商和其他合作伙伴的意見，以及與競爭對手的基準(zhǔn)分析。他們還會充分利用員工的見解─不論出自左腦型還是右腦型的人才。招商銀行可謂是創(chuàng)意形成方面的佼佼者。公司會組織不同地區(qū)、不同部門的員工參加頭腦風(fēng)暴。此外，招行還鼓勵部門領(lǐng)導(dǎo)與高管辯論，而不是點頭同意，照單全收。這在中國公司中非常罕見。這一過程能激發(fā)層出不窮的創(chuàng)意。對產(chǎn)生的種種想法，像招行這樣的公司會進行測試，并采用標(biāo)準(zhǔn)化模板把設(shè)想具體化。這個過程中，通常還需收集客戶反饋，明確哪些地方服務(wù)不足，哪些地方服務(wù)過度。

　　此后，創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者會通過一系列具體的分析性問題來精簡創(chuàng)意數(shù)量。這一產(chǎn)品是否會改變公司的市場定位？是否會令公司有別于其他企業(yè)？創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者會確保通過一系列的流程步驟對創(chuàng)意進行驗證─制定概念，建立模型，確定產(chǎn)品收益，最后進行商業(yè)論證。這個概念能否克服主要障礙？獲取必要的技術(shù)并制造產(chǎn)品的可行性有多大？是否能獲得融資和通過監(jiān)管審批？詳細(xì)的商業(yè)論證是否闡明了潛在的盈利能力和合理的投資回報？

　　為了實現(xiàn)創(chuàng)意商業(yè)化，領(lǐng)先的公司還非常依賴分析能力和商業(yè)技巧。他們會細(xì)致地確定產(chǎn)品如何滿足客戶細(xì)分群的需求、產(chǎn)品的優(yōu)點如何相應(yīng)定位，確定產(chǎn)品試推和正式上市所需進行的組織調(diào)整，并積極予以落實，為每一次產(chǎn)品發(fā)布制定恰當(dāng)?shù)姆答伝芈贰⒃u估指標(biāo)和改進流程。最終，這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者制定一份完整的產(chǎn)品上市計劃，包括明確時間進程和負(fù)責(zé)人員、劃分不同客戶群的優(yōu)先級、制定價格和潛在銷量的指導(dǎo)原則、建立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及排出營銷、學(xué)習(xí) 和促銷時間表。

　　招商銀行非常強調(diào)按上述方法對新產(chǎn)品和服務(wù)進行精確定位并予以商業(yè)化，從而能與國有金融機構(gòu)展開競爭。每年，招行都會采用定性和定量分析方法對客戶進行調(diào)查，了解新的消費趨勢和需求。基于之前的調(diào)查結(jié)果，招行將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向了零售銀行。而根據(jù) 2009 年的調(diào)研結(jié)果，招行計劃擴張私人銀行業(yè)務(wù)。

　　李寧公司的出色業(yè)績，同樣離不開既成體系的產(chǎn)品開發(fā)流程。該流程始于高度定性的研究，了解顧客需求，發(fā)現(xiàn)潮流趨勢。然后，經(jīng)理人運用這些洞見，結(jié)合公司創(chuàng)意人員的想法，制定產(chǎn)品計劃。接下來，他們會準(zhǔn)備一份商業(yè)簡報，說明提議的設(shè)計方案存在哪些創(chuàng)新之處，并總結(jié)全球和中國的時尚運動趨勢。這便于產(chǎn)品開發(fā)人員判斷創(chuàng)新提案是否符合市場全局。此外，李寧還創(chuàng)建了職業(yè)運動員的綜合數(shù)據(jù)庫，便于了解他們的特殊需求，為他們研發(fā)度身定制的產(chǎn)品。

　　騰訊也非常擅長根據(jù)用戶洞見改進服務(wù)及推出新產(chǎn)品。騰訊有一個簡單的指導(dǎo)理念：只有當(dāng)創(chuàng)新為客戶帶來更好的服務(wù)，才能為公司創(chuàng)造商業(yè)價值。為了發(fā)現(xiàn)改進服務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品的機會，公司通過網(wǎng)上論壇和博客等多種渠道接觸用戶。調(diào)研人員將用戶劃分為幾個類別，研究成人和學(xué)生在不同環(huán)境（學(xué)校、家庭、公司、娛樂）中的不同需求。
　管理創(chuàng)新組合

　　只有六成受訪的中國管理者表示，自己的公司采用組合管理工具和流程，以便高級管理層追蹤和分析每一個創(chuàng)新項目。與客戶合作的經(jīng)驗告訴我們，一個強大的雙腦型組織，若缺乏評估創(chuàng)新組合健康度的綜合系統(tǒng)，創(chuàng)新項目將以失敗告終。

　　建立綜合評估系統(tǒng)的第一步，是確保創(chuàng)新項目組合符合公司戰(zhàn)略。領(lǐng)先的公司會檢驗預(yù)期價值和發(fā)展速度等因素。他們?yōu)檫_到各種目標(biāo)─從找到競爭對手的軟肋到服務(wù)價值鏈的各個環(huán)節(jié)─會盡力尋求一系列新的機會。

　　接，領(lǐng)先公司通常會制定組合管理進度表，也稱為“看板”，追蹤創(chuàng)新項目的進展。此進度表能讓管理者了解創(chuàng)新組合的全面概況和每個項目的具體細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)區(qū)分成功和失敗的創(chuàng)新，避免步入潛在“雷區(qū)”。它可用于分析各種變量，如某項投資的風(fēng)險回報率、成本和潛在收入、預(yù)期的上市時間等。它能幫助管理者迅速作出項目的關(guān)鍵預(yù)測，設(shè)定項目目標(biāo)，分配長短期的稀缺資源。

　　進度表還能幫助公司在開展創(chuàng)新項目的過程中進行必要的修正。招商銀行就是一個例子。他們原本的目標(biāo)是成為最大的信用卡發(fā)卡行。在取得了 30％ 的市場份額后，進度表分析顯示，隨其他銀行紛紛涉足信用卡業(yè)務(wù)，市場呈現(xiàn)分散格局。招行在對客戶群進行詳細(xì)分析后意識到，為不同客戶細(xì)分群開發(fā)不同的信用卡，會帶來更好的利潤回報。通過運用進度表工具，他們分析了來源于各客戶細(xì)分群的收入和發(fā)卡數(shù)量，鎖定了其中部分高價值用戶。然后，為這些目標(biāo)群體推出度身定制的信用卡產(chǎn)品：為學(xué)生族設(shè)計了卡通圖案信用卡，為工作繁忙的專業(yè)人士提供的信用卡則具備特殊的網(wǎng)上服務(wù)功能，為需要理財服務(wù)的高凈值客戶推出了專門的貴賓卡。

　　對于在經(jīng)濟衰退時期努力保持創(chuàng)新活力的中國企業(yè)而言，他們需要向創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)習(xí)。成功離不開左右腦相結(jié)合的創(chuàng)新方法，并且需要為落實這一方法制定綜合戰(zhàn)略。這要求建立鼓勵商業(yè)人才（左腦思維）和創(chuàng)新人才（右腦思維）互相合作的組織架構(gòu)，給予他們大膽挑戰(zhàn)的機會，以及在限定框架中享有充分的自由，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為利潤。同時，也必須謹(jǐn)慎地追蹤創(chuàng)新成果，確保創(chuàng)新工作始終符合公司目標(biāo)，并在項目過程中進行一切必要的修正。

　　經(jīng)濟衰退時期常常會改變既定的行業(yè)格局。你方唱罷我登場，領(lǐng)先公司喪失優(yōu)勢，新興公司節(jié)節(jié)攀升。雙腦創(chuàng)新將是影響成敗的決定因素。