“零”式管理和別的管理方法有什么不同？

    我見成都近期有許多企業在參加卡耐基口才學學習 。卡耐基口才學中有這樣一段話：要想獲得自信心、勇氣以及能力，以便在向人們發表談話的同時能夠冷靜而清晰地思考，這并不象大多數人所想象的那般困難。這就如同你打高爾夫球一樣，任何人都可以發展出他潛在的能力，只要他有想要如此做的充分欲望就行。可我認為光有欲望是不夠的，因為你的欲望或許能放大你某方面的能力，但是這種能力卻不一定會對你的人際關系與達成公司目標產生幫助。所以“零”式 管理學習 與卡耐基管理學習 的不同在于一個是從你想要達到的目標（任務）出發，學習 怎樣才能更好的完成想要達到的目標（任務）；另一個是從想獲得自信心、勇氣以及能力出發，學習 怎樣才能獲得這些。

    管理者具有自信心、勇氣以及能力這些重要嗎？是領導者應該必須具備的嗎？“零”式管理也認為管理者應該具備這些才能。“零”式管理之所以不從想獲得自信心、勇氣以及能力出發來學習 ，是因為“零”式管理認為管理者想獲得自信心、勇氣以及能力這些東西是盲目的，就算獲得了這些東西的管理者也并不一定就能成為優秀的管理者。一個人具有了自信，勇氣等這些東西，的確能夠贏得時間來思考，但是并不能說明他思考的思路正確與清晰，更何況正確的思路也有高低之分。判定正確思路的高低依據就是這種思路能為公司帶來什么以及能夠獲得的好處是多少等。“零”式管理學習 告訴管理者想要達到的目標（任務），舉例子，講道理都是為了達成這個目標而努力，所有的一切都圍繞想要達到的目標（任務）來完成。管理者的口才在“零”式管理中只是為為了想要達到的目標（任務）服務，使參加學習 的管理者具有了目的性。而不是象卡耐基口才學學習 只是為了強調口才而來學習 口才。管理者的口才在“零”式管理中的作用其實并不是十分重要，因為管理者說的話是在質量而不是數量。

    說到這里，或許會有人告訴我你在抄襲泰羅的科學管理。我在《“零”式管理概述》中曾寫過這樣的一段話：泰羅的“科學管理”中曾經有過這樣的闡述，“積極性加刺激性”的管理，或稱任務管理。但是闡述的并不十分明確，它沒有說清楚公司每個員工的任務到底是什么，也沒有說員工到底應該做些什么。所以員工產生積極性加刺激性顯然是一句空話。我說他闡述的并不十分明確，有人說我這樣說沒有什么依據，畢竟泰羅在“科學管理”中也闡述了什么是“積極性加刺激性”的管理。所以我舉個例子來說明我的依據。

    我曾幾次在海爾 論壇 上發表我的幾篇與“零”式管理有關的文章，但是每次卻都被海爾論壇管理員刪除。海爾論壇管理員這樣做的理由我們不難理解，因為海爾論壇管理員有著對海爾公司強烈的自豪感和企業榮譽感，他認為海爾的企業理念一定是最優秀的，所以不允許別的管理理念發表在海爾的論壇上。有人或許會說，他這樣強烈的企業自豪感與榮譽感對企業難道不好嗎？因為我們至少可以看到海爾的企業凝聚力。這些人說的也沒有錯，但是他們忘了海爾公司為什么要在企業網站上設立論壇？設立論壇的目的是什么。我想海爾的 企業管理 者的回答不管是什么，但是他一定不會否認設立論壇也是為了吸引消費者，提高產品銷量這個目的。那怎樣才能吸引消費者，提高產品銷量？面對不知道是否會比自己企業的管理理念更加優秀的論文時，是否應該選擇刪除？“零”式管理的答案是否定的。因為既然自己不知道這種管理理念是否比自己的企業管理理念優秀，那應該告訴自己的企業管理者，讓他來看看。如果這種管理理念不如自己公司的，可以教教這位發帖者；如果這種管理理念真的比自己公司的優秀，管理者應該虛心的向這位發帖者請教學習。

有人說這樣做會不會浪費管理者的時間而對企業沒有任何好處？答案顯然也是否定的。因為如果自己的管理理念不如別人，我向他虛心求教了，他告訴了我并且我也學會了這優秀的理念，論壇旁觀者只會感受到管理者的謙虛與積極向上的態度。何況如果他真的很優秀，公司也可以把他“挖”過來。而如果自己的管理理念超過了這位發帖者，在管理者向發帖者傳授海爾的管理理念時，論壇旁觀者也可以了解到海爾的理念，不僅為以后人才的吸引創造了條件，還讓旁觀者感受到了海爾產品的質量為什么會那樣好的原因。如果自己的管理理念不如別人，我向他虛心求教時他不理會我我應該怎么辦？如果他不理會你，你也可以不理會他。所以至少不能讓旁觀者先感受到自己不如他。而這些技巧我想對海爾公司來說應該不算難，可為什么論壇管理者只知道刪除，而不知道利用？從這個例子中我們可以看到至少海爾的員工還不知道自己任務到底是什么，自己到底應該做些什么。

    上面說了“零”式管理的任務管理與卡耐基的任務管理不同，那“零”式管理的“積極性加刺激性”管理又與別的管理方法有什么不同？我在博友老孫同學的博客里看到一篇文章，題目是：儒正領導力。在這篇文章的“儒家正統領導力課程體系”這一部分中提到：儒領導者的修煉——八條目：格物（研究物質）、致知（獲得知識）、誠意（使心志真誠）、正心（使人心歸向于正）、修身（指修養身心，努力提高自身的思想道德修養水平）、齊家（整頓管理家事）、治國（治理國家政務,使強盛安定）、平天下（平定天下）。這“八條目”表現出了“內圣外王”的四層次提升路徑，也是修煉領導力必須具備的八種能力。由于這篇文章不是政治性論文，所以我不論述這些到底是不是封建糟粕，只看它對提高領導力有沒有用處。其實，如果只從字面來理解，參考世間萬事萬物的運行規律，從中總結出適合自己的管理知識也不是不可能，但是要達到這一目標，首先需要大量的時間來發現運行規律，其次，還需要把握住其中某種事物來總結，以達到使它適合自己的要求。所以要達到實現自己的管理目標這個要求，首先需要時間，其次還需要具有敏銳的觀察判斷與總結歸納的能力。但是在老孫同學的《儒正領導力》一文中我不僅沒有看到這些，甚至我看到了老孫同學自己也不具備上述這些素質。他在格物，致知。如何做事這一節中總結為：骨干是折騰出來的！海爾的賽馬不相馬。我無法理解他為什么要將研究事物以求獲得知識總結為折騰？難道他認為瞎折騰就能獲得知識？他在修身，齊家。學會管人一節中總結為：中外實例證明：家族管理模式才是最有效的 經營管理 模式！日本企業為什么從60年代開始實行終身雇傭制？福特為什么在金融危機中屹立不倒？都是“家模式”的作用。戰后日本大企業所謂終身雇傭制，是指高中，大學等各類學校畢業的求職者，一經企業正式錄用直到退休始終在同一企業任職，企業除了面臨極度的經營困難外，決不隨意解雇其“正式”錄用的從業人員。從以上字面看與家族管理模式沒有任何關系。如果把整個日本作為一個家來看，也不存在家族管理模式。因為企業除了面臨極度的經營困難外，決不隨意解雇其“正式”錄用的從業人員這條是指如果企業面臨生死存亡時，還是要解雇員工的。但是在一個家里，如果某個家庭成員面臨生死存亡時，別的家庭成員只會想辦法幫助這位家庭成員，而不是想到與某家庭成員脫離關系。所以用日本企業為什么從60年代開始實行終身雇傭制來證明家族管理模式才是最有效的經營管理模式顯然是錯誤與膚淺的。至于福特為什么在金融危機中屹立不倒的原因我沒有去查，大家如果有興趣可以使用百度查閱。

    從以上的表述我們可以看到，行之有效的“積極性加刺激性”管理目前基本沒有。

“零”式管理的“積極性加刺激性”管理是指在完成同一個企業目標（任務）時，可以使用的方法有很多，就算是“零”式管理的創立者所使用的方法也不一定就是最好的，所以來參加學習 的企業們可以作為參考，但是請不要奉為金科玉律。上述我講的在海爾論壇發生的事的解決辦法不一定就是最好的，管理者們沒有必要照搬過去。管理者們需要明白的是要解決這件事是要達到什么目標，完成什么任務就可以。然后管理者可以自己積極思考，想想用什么辦法來刺激員工的工作積極性。是的，“零”式管理的“積極性加刺激性”積極性指的是來參加學習 的管理者，刺激性指的是管理者們所管理的人群。而“零”式管理學習 就是學習 怎樣幫助管理者思考，在刺激被管理人群時應該注意哪些問題。

    最后，我想告訴大家的是，本文中的某些觀點或許還不全面，存在錯誤。比如我說：行之有效的“積極性加刺激性”管理目前基本沒有。但是寫這篇文章的目的是想使大家盡量避免上當受騙，并且順便告訴大家來參加“零”式管理學習 能獲得什么好處。所以如果有某些文字過激的地方請大家諒解。