中國營銷批判

整體看中國 營銷 ，充滿生機與活力；單個看中國企業，問題重重。

有時甚至不敢贊揚任何一個中國企業，因為事實已經一再證明：這是證明缺乏判斷力的最簡單方式。今天剛剛贊揚的企業，明天就可能遭遇危機。

同樣道理，也不敢過多地贊揚某個企業家或營銷人。因為曾經風光無限的各地“首富”相繼入獄，讓人難以判斷那些“白手起家”者的手到底是白還是黑。

因此，正像我們不敢無視中國式營銷的成功，也不敢過于看重中國營銷的成功。

中國企業和中國式營銷的成功，都是階段性成功，或者過程中的成功。它能夠說明或證明很多東西，但不是全部。

從本期開始，讓我們在批判中，接近中國營銷的本質。

為什么中國選擇了德魯克，而日本選擇了戴明

德魯克在中國享受了遠超過在美國所受到的追捧，戴明則在日本受到了狂熱的追捧。中日兩國的營銷也分別打上了兩者的烙印，也由此造成中日兩國在許多方面的差異。

在美國人還不知戴明為何方神圣時，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明開始向日本產業界傳授質量管理的“福音”。當時日本人急切地想學習美國的管理技術，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創造以用戶為中心的新體系。

他告誡日本企業家，通過緊盯質量，生產出耐久可靠的產品，他們就能夠成為世界經濟的重要力量。僅僅在幾個月內，日本工商界就把戴明的教誨落實于行動。自此以后，企業的能耗降低了，質量提高了，經濟實力更是戲劇般地提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神圣財富”銀質勛章。

美國人了解戴明則始于1980年6月NBC在電視播放舉世聞名的“日本能，為什么我們不能”，戴明博士才一夜成名。

戴明之前，“東洋造”被視為“便宜、不可靠、不可依賴”，而現在日本貨被公認為“全世界質量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依賴”的代名詞。

日本式營銷，“花招”并不多，對質量的堅持成就了“日本質量”這塊金字招牌，所有日本企業都為之受益。

日本人不僅接受了戴明的管理思想《領導職責的十四條》，更接受了他的一整套質量管理方法，即統計質量管理方法，這使得日本企業能夠把戴明的思想與方法有效結合。

中國人一直稱德魯克為管理大師，但美國人并不視德魯克為管理專家，而視其為思想家。德魯克發表文章的陣地是《哈佛商業評論》，這不是一本嚴格的學術雜志，而是閃耀著思想光芒的思想陣地。德魯克在中國最受歡迎的著作是《創新與企業家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、責任、實務》則只在學術界受關注。

德魯克的思想無疑是深刻的、富有洞察力的，對中國企業的影響也是顯而易見的。但有哪家中國企業像日本企業對待戴明一樣，不折不扣地把德魯克的思想和方法嚴格落實下去呢？

變革 開放30年，中國企業接受了無數思潮的洗禮，但僅止于接受其思想觀念而已。中國企業缺乏跟蹤追擊把其思想與方法落實的心態。

中國企業做得比較好的是海爾，海爾在向日本企業學習過程中，掌握了OEC，即日事日畢，日清日高。海爾的每個管理思想，都有一套與之相對應的管理方法。當人們激動地提起海爾的品牌和服務時，有多少人關注其運作的管理思想體系是什么？

無數的管理思想和營銷思想成為過客，沒有像戴明的質量管理思想和方法一樣沉淀下來，并得到深入的貫徹。這是中國營銷面臨的深層次問題。

30年內，我們快速完成了西方100多年的管理思想的啟蒙，但這種速成的啟蒙僅僅只是啟蒙而已。中國營銷的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以為做到了。寄望于一個接一個的新思潮，而不是選定一個方法堅定不移地做下去。

營銷的“道德”裁判

當營銷遭遇“道德”裁判時，營銷就無專業和理性可言。

什么是營銷的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、創新這三把營銷的“道德”標尺審視中國企業。不管企業多么成功，只要不符合這三把“道德”標尺，就是一片質疑。

無論什么問題，只要提高到“道德”和民族的高度，就辯無可辯。當營銷遭遇“民族品牌”時，所有理性、專業的討論都不再存在。

當所謂的民族品牌（如匯源）被跨國公司（如可口可樂）收購時，媒體上激憤的言詞早已超越了理性。當中國企業（如聯想）收購跨國品牌（如IBM PC），媒體不是從行業發展和聯想與IBM戰略的角度探討，而是有如注入了興奮劑般的亢奮。

什么是創新？央視《商界名家》曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞匯，分別是：背叛、摒棄、嘗試、超越、改良、沖突、顛覆、發現、懷疑、毀滅、冒險、模仿、碰撞、忍耐、實踐、死亡、速度、繼續、妥協、學習、誘惑、折磨、爭執、整合、執行、不破不立、成功破壞、打破框框、與眾不同、失敗再失敗。與會100多位活躍在中國經濟舞臺的企業家、經濟界人士、 職業 經理人 對他們心儀的詞匯進行了點擊，結果，超越（60%）、與眾不同（60%）、打破框框（40%）成為三個點擊率最高的詞匯。

當把創新定位于超越、與眾不同、打破框框時，創新就顯得很崇高。然而，創新越崇高，就離普通人越遠，創新也就越難以普及。這樣，創新就只是少數人的事，是掌握權力的高層和擁有專長的技術人員的事。大多數對創新的抱怨者都隱含著這樣的假設：創新與我無關。

為什么不把創新請下神壇？為什么創新不能是模仿、妥協、改良、整合、學習、嘗試、忍耐，這樣的創新才更大眾。

中國企業需要創新，但崇高的創新則是有害的。當德魯克提出創造性模仿時，我們覺得這才是無處不在的創新。

什么是品牌？似乎世界100強才是品牌。難道成為世界品牌100強對中國企業就真的那么重要？為什么不考慮中國市場經濟只有30年的現實？為什么不考慮中國企業起點太低的現實？為什么不考慮中國總體消費能力太低的現實？為什么不考慮中國的“國家品牌”和“產業品牌”不支持企業進入世界品牌100強的現實？為什么不考慮世界品牌100強只是發達國家的“精神領地”這個至關重要的現實（我們所知道的美國知名品牌，在美國的經濟總量中所占的比例，幾乎可以用微乎其微來形容）？

中國企業的良性、持續發展，比進入世界品牌100強重要得多；中國企業的整體崛起，比少數企業長驅直入重要得多。品牌不過是營銷中一個稍微重要的要素而已，中國企業完全不必為缺乏世界品牌100強而煩惱。當我們看到2008年金融危機中世界品牌100強中的眾多企業搖搖欲墜時，我們應該知道，品牌也不是萬能的。

中國需要世界知名品牌，但更需要與中國整體實力相襯的品牌地位。能夠進入世界品牌100強也不是特別值得驕傲的事，因為那只不過是某個商業機構的游戲規則罷了。

當品牌遭遇文化時，那股崇高的氛圍就更不用說了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其實，深悉內情的人基本上都知道，品牌文化只不過是“皇帝的新衣”而已。

令我們欣喜的是，中國的多數企業家沒有被理論界和傳媒界的崇高氛圍所左右。因為他們知道，品牌不能當飯吃，文化不能當菜吃。務實、良性發展才是正道。