重起直銷：走進產品時代

　　有趣的是機會、產品、模式的不同組合卻造成了迥然不同的直銷。一個沐浴在中國政府的陽光下：他們選擇了產品－機會－模式；一個卻掩沒在輿論的陰影里：他們選擇了機會－模式－產品。陰影中的直銷已經在變，逐步裸露于陽光下，為了中國式生存；而陽光下的直銷則在去年12月11日——中國政府加入WTO的承諾期限熬出頭。

　　不管怎么樣，陽光下的直銷多多少少已經帶著幾分新鮮的色彩。有人說：中國直銷進入了產品時代，直銷進入新直銷時期。這對直銷企業合法后的生存將是一次新的考驗。

　　新舊直銷在發展的初期，其實它們是同一個面孔，只是這個面孔有些模糊，不同的是，新直銷完成了自身的進化，開始了中國式生存，而舊直銷在灰色地帶的逗留過久，最終與灰色一同黯然。

　　中國直銷15年的發展中，直銷也經歷“物種”進化，漸漸有了某種新的屬性。它至少完成了三次跳躍。

　　第一階段　直銷突圍

　　1998年傳銷禁令，2002年傳銷嚴打，讓處于灰色地帶的中國直銷經歷著水深火熱。它們對國家的政策法規保持了相當的尊重。新直銷企業在進行政府公關的同時，它們也努力提升自己的公眾形象，它們努力走出輿論的陰影重回陽光下：“產品－模式－機會”一度成為直銷企業謹慎的選擇。

　　這種選擇也許帶有更多的法律強制力，直銷企業把機會的銷售悄悄隱藏起來，著實出于無奈。直銷在中國的發展太快，已經越過直銷的底線。

　　1990年1月23日，第一家直銷企業——雅芳投資在中國登陸，隨后，安利、如新、仙妮蕾德、中山完美等一批直銷企業進入。同樣，本土直銷企業——天獅、福建福龍、新時代集團也應運而生。直銷在中國受到前所未有的歡迎，新鮮的銷售模式一下子喚醒了人們的經濟意識，使他們壓抑已久的能量迸發出來，紛紛尋找機會，下海經商，以試身手。到1998年的時候，中國直銷企業已達到6000多家。

　　機會的誘惑形成了龐大的銷售網絡，給直銷行業帶來巨變。

　　這一時期，直銷在中國得到了飛速的發展。1995年安利當年銷售1個億，1998年時已經達到15個億。而1995年的天獅，企業處于電費都交不起的困境中，采用直銷的第二個月銷售就突破百萬元大關，以后扶搖直上，1997年時已經達到20個億。

　　與此同時，非法傳銷也甚囂塵上。大量的“老鼠會”、“金字塔”式非法傳銷組織產生，他們打著直銷的旗號，向渴望成功的人們兜售成功的機會，直銷生存在這個灰色的地帶。 1998年4月，國務院頒布了《關于禁止傳銷經營活動的通知》，一紙禁令封了中國直銷業之門。直銷幾乎成為中國輿論最厭惡的詞匯之一。

　　這也使得安利、雅芳、天獅等直銷企業后來對銷售隊伍的擴大作出限制。2002年傳銷嚴打期間，安利甚至對銷售隊伍進行整肅，一批拉人頭的銷售員被清理出門。

　　為了改變直銷形象，安利、雅芳、玫琳凱等直銷企業開始了強大的政府公關，最終它們為直銷贏得了生存的空間，并搭上WTO的順風車。

　　另一方面，它們也在努力提升直銷的公眾形象。中國是安利在全球唯一做廣告的國家。安利把握住中國老百姓比較信任媒體的特點，重金聘請伏明霞、田亮等形象健康的代言人，在各省市和中央電視臺重金投放廣告。奧運會期間，“有健康才有將來，安利紐崔萊”的電視廣告頻頻出現。緊跟安利的是中國本土直銷企業天獅集團，以周華健為其代言人的天獅健康快車的廣告在央視也是閃亮登場，王府井街頭甚至出現了600平米天獅巨大的戶外廣告。

　　讓直銷變成一個溫和的詞，健康無疑是一個不錯的牌。《直銷法》的出臺也需要一個溫和的背景，盡管這并不是一件十分容易的事情。

　　不過，一些情形表明：中國政府在1998年對直銷行業的禁止其實加強了直銷行業在中國的品牌效應。像安利、雅芳、玫琳凱等企業后來不得不去開一些店鋪、做產品廣告，這反倒使它們的品牌變成可視的了——從路邊的廣告牌到店鋪，提高了它們在人們眼中的品牌地位，其產品更加合法化，從而提升了銷售。

　　第二階段　可以不再直銷

　　響應中國政府的號召，積極拓展店鋪經營，將以人脈為銷售惟一載體的傳銷演繹成了“店鋪+直銷人員”或者專營店的非原直銷模式，并成了這一時期的主題。在產品、機會與模式三者的秩序上，模式退回到第三位。

　　為了讓直銷在合法的路上走得下去，1998年，直銷企業開始轉型。

　　雅芳、仙妮蕾德開始了非直銷的生存，安利、天獅等一批直銷企業則繼續著直銷的試驗。雅芳是世界上最大的直銷企業，業內公認它1998年以來在中國的轉型最為徹底。雅芳目前在中國擁有5500家專賣店、2000多家專柜和其它 零售 點。但雅芳在中國成為一個批發兼零售的化妝品企業后，在業績上卻離一同走上轉型路的安利越來越遠。

　　1998年7月，安利在中國“店鋪加雇傭銷售代表”的轉型獲準。當年的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。但5年之后，安利在中國的業務卻高歌猛進，很多產品由于原料周期或生產超負荷而供不應求。店鋪+直銷人員的方式，最大限度地保留了直銷的原汁。這也為安利后面的快速發展埋下伏筆，2003年中國安利的銷售達到了80多億元，而雅芳為20多億元。

　　1998年以后的直銷少了一副神秘的面紗，它不再是制造暴富的機器。當直銷在全國的網絡布點完成，它的倍增效應開始走向一個平緩期，已經不再像直銷出現之初的爆炸式膨脹，而是變為實實在在的一種 營銷 手段。

　　目前，在全國的一級城市、二級城市甚至縣級市場，直銷的網絡都已經全面滲透。安利在全國開設了130多家店鋪，僅活躍的營銷人員就有13萬之多。本土的天獅集團在3年之內培養了300萬之眾的消費者與銷售商隊伍。

　　“可以不再是直銷。”熟悉天獅一位專家說，“直銷對天獅只是一種營銷方式，在當時它確實為天獅的生死轉折起了決定性作用，現在對天獅采用哪種營銷方式，都已經不會影響天獅的生存了。但天獅不會放棄這種營銷手段。”

　　不過，直銷的網絡效應至今仍然在吸引著傳統中國企業的目光。

　　有消息表明：“大師級”直銷學習 專家駱超與天獅中斷合作后，已經攜手西安民企步長集團，為其醫藥系列產品出謀劃策。直銷與傳統營銷之間的合作能產生一種什么樣的結果呢？一切還只能讓人拭目以待。

　　從1990年到1998年，直銷這8年的快速發展，背后是其銷售網絡平臺的成功搭建。平臺形成后，直銷作為一種營銷手段漸漸平淡下來，而平臺上的表演將成為新直銷主義又一場有聲有色的競賽。

　　誰會成為直銷平臺上的主角呢？

　　除了產品，還是產品。研究直銷的專家劉勝堅持自己的觀點。

　　第三階段   尋找產品……

　　賣產品將成為新直銷主義最陽光的策略，直銷行業的持續快速發展的魅力正在于此。產品－機會－模式成為新直銷主義的戰略選擇。

　　新直銷時代的產品戰略已經初見端倪，產品對于直銷的意義已經不是一般層次。一方面，直銷隊伍的忠誠離不開產品。產品的好壞影響著消費群體的擴大，這對銷售人員來說意味著機會，沒有這個機會墊底，直銷隊伍的流動性會加大，這又關系到直銷網絡建設的安全。直銷網絡平臺是直銷企業賴以生存的一個根本。另一方面，直銷產品本來就單一，隨著傳統銷售體系的完善與布局的完善，直銷的發展將會面臨瓶頸，這種跡象在美國、日本已經出現。中國的直銷業盡管發展勢頭正猛，但撞到天花板并非遙不可及的事。

　　事實上，多數采取直銷模式的企業，都有一個共同的特點：提供最優質的產品和服務。以安利和戴爾為例：安利的產品風靡世界近半個世紀，靠的就是與眾不同的產品質量，可以說沒有產品質量做依托，即使采用直銷模式，在當時安利都很難成功。

　　也許安利自己都沒有料到紐崔萊會在中國如此成功，已經占到安利中國銷售80億元的60%，有48億元之多。現在安利斷貨現象已經非常嚴重，這也從另外一個方面提高了安利的美譽度。

　　而本土的天獅集團，繼營養高鈣素在中國市場大獲全勝之后，市場銷售突破10億元；而蟲草、螺旋藻等產品也先后在俄羅斯、新加坡、韓國、北美、非洲市場上一路高歌。這一片市場的開拓成功為天獅貢獻了40億元的銷售。

　　“我是來尋找產品的。”這是天獅總裁李金元經常掛在嘴邊的一句話。靠直銷起家的李金元知道，直銷平臺搭建完成后，接下來最重要的問題就是產品。盡管天獅“營養高鈣素”創造了單一產品20億的年銷售紀錄，這對一個企業的持續發展還遠遠不夠。

　　2002年，天獅集團開始由“通路模式”向“產品模式”進行戰略傾斜。天獅集團與國內60余家廠商達成戰略合作意向。這種戰略趨向豐富了產品序列，也彌補了天獅自己研發力量的不足。像降血脂、抗風濕類產品通過天獅的網絡銷售獲得成功，產品鏈的延伸讓直銷網絡平臺的意義開始凸顯。現在，天獅集團已經擁有保健食品、普通食品、生活用品等多個系列的近200種產品。

　　目前以直銷的方式銷售其產品的行業包括： （1）保險業；（2）書籍/音樂帶；（3）化妝品/清潔劑；（4）食品/營養品；（5）廚房用具；（6）一般工業用產品。

　　實際上，直銷企業產品線的豐富正以前所未有的速度邁進。

　　劉勝認為：《直銷法》通過后，進入直銷行業的企業會增加，這些企業大多數以保健品、化妝品等產品為主，這塊市場將更加擁擠，競爭自然加劇；第二是合法化的直銷企業，會進一步擴大銷售隊伍，能量的釋放最終還要看產品市場的擴大。企業是通過豐富產品來擴大市場呢，還是通過降價手段來擴大市場呢？恐怕這些措施的采用都免不了。