伊利集團(tuán)董事長兼總裁潘剛最近在一個 論壇 上提出一個觀點，企業(yè)要安全運行，管理者必須帶上兩鏡，一個是望遠(yuǎn)鏡，一個是顯微鏡，這樣才能既看到遠(yuǎn)處，又做到精細(xì)化管理，從而克服前進(jìn)中的種種困難，實現(xiàn)快速發(fā)展。潘剛的這番話對所有企業(yè)都有很好的啟示意義。
有了望遠(yuǎn)鏡，企業(yè)才能有遠(yuǎn)見，確保戰(zhàn)略決策始終契合時代的節(jié)拍，順應(yīng)發(fā)展潮流。戰(zhàn)略是基于對特定時期經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，在對宏觀經(jīng)濟(jì)和本行業(yè)發(fā)展態(tài)勢理解透徹，對競爭對手和自身競爭能力深入了解的基礎(chǔ)上采取的經(jīng)營方略。企業(yè)只有戰(zhàn)略規(guī)劃明確、清晰之后，才能使遠(yuǎn)景目標(biāo)既契合實際，又要有所突破，從而減少經(jīng)濟(jì)周期性波動對利潤增長的沖擊，使企業(yè)贏得持續(xù)增長與穩(wěn)定發(fā)展。如果企業(yè)缺乏應(yīng)有的遠(yuǎn)見，不能隨著環(huán)境、行業(yè)、競爭對手和自身情況的變化而不斷調(diào)整戰(zhàn)略，企業(yè)很有可能會迷失方向，甚至翻船，像泰坦尼克號，因為沒有及時看清前方的冰山而沉沒于汪洋大海。
上個世紀(jì)八十年代，“永久”牌自行車可謂家喻戶曉，它以優(yōu)良的質(zhì)量贏得了全國消費者的青睞，是國人眼里最過硬的品牌。然而到了上個世紀(jì)末，永久開始虧損，步履維艱。永久的失誤不是出在管理不嚴(yán)上，而是出在沒有及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。永久幾十年的暢銷不衰，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)造成錯覺，以為顧客對自行車的要求是只要耐用就好。殊不知，市場需求已發(fā)生改變，人們對自行車的要求越來越個性化。當(dāng)各種款式的小輪車、越野車、山地車如雨后春筍般出現(xiàn)時，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己幾十年不變的自行車已不怎么受市場歡迎。隨著摩托車和電動自行車的普及，汽車逐漸走入百姓生活，自行車也由過去的熱門產(chǎn)業(yè)變成夕陽產(chǎn)業(yè)，沒有及時轉(zhuǎn)型的永久，因為產(chǎn)業(yè)單一，生存壓力越來越大。所以，企業(yè)要想做百年品牌，不能光抓內(nèi)部管理，還須時時帶上望遠(yuǎn)鏡，跟蹤不斷變化的市場需求，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。
一個企業(yè)，光有好的戰(zhàn)略還不夠，還必須有與之相適配的管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)管理中的細(xì)微不足，采取有效措施加以克服。這就需要“顯微鏡”，抓好細(xì)節(jié)管理，保證企業(yè)從決策層到普通員工都嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事。如果放松細(xì)節(jié)管理，就會使企業(yè)積憂成病，開始時渾然不覺，等到矛盾惡化時，卻為時已晚，無力回天。
曾排名全球第六位的英國巴林銀行的破產(chǎn)就是一個典型的例子。巴林銀行有232年的歷史，曾經(jīng)建立起相當(dāng)嚴(yán)密的管理制度，但后來疏于管理，各種制度并未得到落實，以至于總部審計員報告基層銀行存在失控問題都未能引起高層的重視，其總裁也是破產(chǎn)前三天才知道企業(yè)已進(jìn)入破產(chǎn)程序。
國內(nèi)也有這方面的例子，比如，南京冠生園是一家具有70年歷史的知名企業(yè)，由于轟動全國的“陳餡事件”，冠生園的商業(yè)聲譽(yù)一落千丈，企業(yè)形象一夜之間轟然倒塌。
所以， 企業(yè)管理 者只有帶上兩鏡，一手抓戰(zhàn)略調(diào)整，一手抓細(xì)節(jié)管理，才能確保企業(yè)之船平安航行，并經(jīng)受住風(fēng)浪的考驗。
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