企業需要大膽戰略度過衰退

　　眾所周知，成功使企業度過一場經濟衰退需要快速、果決的措施。的確，幾乎沒有企業是無所事事的僅僅盼望著安然度過風暴。大多數公司會在一些顯而易見的方面采取措施，比如削減近期成本，重新調整資本預算等。而出色的管理團隊會在經濟衰退時致力于制訂一套完整的計劃以保證近期內企業的生存，并使得他們得以在衰退中對企業業務進行調整，以便在經濟衰退結束時具備更強的競爭優勢。

　　在本文中，將重點探討企業如何規劃大膽的戰略舉措以成功應對經濟衰退及獲取戰略優勢。

　　成功度過經濟衰退的企業寶典

　　成功使企業度過經濟衰退需要迅捷地執行三個環環相扣的階段(圖1)。每一個階段都有其目標，如果目標能夠達成，就可以確保長期價值的產生。在本文中，將深入研究每一個階段，并強調決定成功的關鍵。

　　第一階段，立刻關注于保持現金：第一階段的首要目標是保證企業的即期生存。這需要保持現金，并將經營損失降低到最小。盡管有許多的措施可供實施，最為關鍵的杠桿措施包括降低運營成本、推遲重大資本投資項目、嚴格控制流動資金、充分挖掘現有信用手段。

　　第二階段，業務創新以贏取客戶消費： 這一階段的目標是通過快速調整有限的營銷手段(如定價、促銷等)，從非積極客戶那里爭取其消費，以最大化企業在短期內的銷售收入和利潤。做到這些，需要及時理解客戶需求以及競爭者的動向、快速實驗、并迅速對制勝的商業手段進行優化。第二階段的成功實施并非易事，要求同步進行觀察和實踐。

　　第三階段，規劃大膽的戰略舉措：這一最后階段的目標是以嶄新的角度對企業的戰略選擇進行審視，考慮那些能夠在衰退結束后的市場上極大地改進企業業務模式和為企業帶來戰略優勢的大膽的舉措。

　　規劃大膽的戰略舉措　　

    經濟下滑常常是新企業崛起成為行業領袖的契機。在衰退中獲得大量收益(或遭受虧損)的企業往往會在隨后的經濟繁榮周期仍保持那些特性。我們發現頂尖的管理團隊即使在最糟糕的市場情況下也在尋找機會，而他們所采取的大膽舉措將使企業在衰退結束后的市場中成為贏家。　　

　　與一年前的市場情況完全不同，當下的市場充滿機會。環顧一下你眼前的競爭情況：最弱小的廠商在為生存而戰(或者已經輸掉戰斗)并已大不如前；一些企業已從某些市場退出，或以其它方式縮減了業務規模；而幾乎所有企業都異常謹慎地經營，大規模投資和重要戰略決策被推遲。再來看看你的客戶：與以往的經濟衰退不同，此次危機可能永遠的改變他們的價值模式——從購物地點，到購物的時間和頻率，再到價格。最后，來看看你的經銷商和供應商：他們前所未有的樂意接受對現行商業慣例和條款的變更或修改。

　　這些不斷變化的狀況，加之市場上大幅縮水的資產，共同營造出巨大的商機。一些從未考慮過，或在一年前還絕無可能的戰略選擇現在或許變得可行，并且能夠為企業提供重大的競爭優勢。然而，抓住機會的時機有限，而規劃應當從現在開始。

　　對于如何抓住機會雖然沒有放諸四海的指示，但以下一些方面值得考慮：

　　1. 收購/兼并一家主要競爭對手以獲取市場份額

　　2. 通過兼并進入相鄰的行業

　　3. 拓展新的地域市場

　　4. 重構供應鏈，以系統化地降低風險

　　5. 加強分銷渠道

　　1. 收購/兼并一家主要競爭對手以獲取市場份額：如果你堅信企業正聚焦于正確的市場機會(并且你的模式沒有斷裂)，你的首要任務便是增加市場份額、擴大經營規模。經濟危機可能會使得表現處于弱勢的或者非核心資產(其他公司的)成為潛在的收購對象。對此類對象的并購可以直接達成你的目標。這里的目標不是僅僅收購廉價資產(并非指這樣做不能在你的更廣義的戰略規劃中起到一席之地的作用)，而是利用一次并購將你的企業推上行業的領導地位。作為例證，許多公司已經實施這一戰略并取得成功。

　　比如TJX(美國服裝和家庭時尚低價零售商)十多年前對Marshall的收購。1995年，Marshalls的營業利潤在多個季度連續下滑，母公司Melville Corporation視Marshalls為表現最差的子公司之一。于是TJX得以用5.5億美元的價格收購了Marshalls。這一價格相對于Marshalls 的28億美元的銷售額而言，十分具有吸引力。此收購立即使TJX成為毫無疑義的市場領袖，并且在不到兩年的時間里其股價增長超過100%，創造出20億美元的股東價值。(見圖2)。如今，TJX仍然是首屈一指的低價零售商，擁有超過1600家門店，銷售額接近120億美元，遠遠領先于其主要對手Ross Store的890家門店和60億美元銷售額。       

　　2. 通過兼并進入相鄰的行業：當你在進行大膽的戰略規劃時，應對整個價值鏈進行更深入的審視。你可能發現價值鏈各部分之間的界限已經逐漸模糊，某些環節可以更強地抵御經濟的下滑影響，或者你具備獨特的能力來通過擴展經營范圍攫取更大的價值。沿價值鏈進行多元化經營可以增加銷售額，更好抵御經濟進一步下滑，以及為你的客戶創造額外價值。

　　CVS對Caremark的收購是一個很好的例子。在當時，將美國最大的藥品零售連鎖店CVS與一流的藥品福利管理公司Caremark進行合并并非是一種顯而易見的方式，也的確有許多人仍然對這一并購存在懷疑。事實上，這兩家企業在履行藥品處方上存在競爭。然而，CVS注意到了將藥品福利管理能力同其龐大的零售網絡結合所能夠帶來的額外機會。在經過與敵對反收購方——藥品福利管理公司Express Scripts，爭奪之后，CVS最終成功的將兩家企業合并。這一大膽的戰略舉動無疑成為CVS經營的轉折點，將其轉變為一家提供全面醫藥服務的組織，其服務范圍涵蓋雇主、醫療計劃提供商、消費者。

　　如今，合并后的公司是美國最大的處方藥采購商和經銷商，這為其與藥廠的談判提供了更多砝碼(見圖3)。不僅如此，CFS/Caremark還著眼于充分利用這兩家企業的能力(比如其巨大的處方數據庫)來提高病人依從度。如果成功，這一戰略將進一步提高其藥店客流量，從而帶動藥品銷售和店內副產品銷售，并且在未來提高其“MinuteClinic”(“一分鐘診所”)的訪問量。

　　3. 拓展新的地域市場：眾所周知，在動蕩時期市場規則會被重新定義，但此次經濟危機的全球影響前所未有，以至于動蕩使得世界上每一個市場都被從新定義。不僅大型跨國企業在此次衰退中遭受重創，規模較小的區域性企業在本地市場的控制能力也經受削弱。這正是重新考慮企業全球市場布局、決定潛力市場以獲取份額增長的好機會。

　　在新興市場拓展業務意味著公司增長與當地GDP增長高度相關，而在新的地域拓展業務則有所不同。這意味著在成熟市場通過提供未滿足需求而攫取消費者支出。如果成功，這將非常有利可圖。

　　以德國折扣雜貨連鎖店ALDI為例：ALDI正趁經濟下滑帶來的動蕩緊鑼密鼓地進軍美國市場。ALDI正在實施積極的擴張戰略以進入成熟市場，并從沃爾瑪及其他折扣商店和傳統雜貨店攫取份額。在其2009年新開張的75家店中，很多都位于沃爾瑪覆蓋范圍的中心，而其價格則比沃爾瑪要低15～20%。此外，在本輪擴張前進的同時，ALDI也根據現有門店的經營經驗不斷改善其產品供應，以更好的滿足目標消費群的需求。

　　ALDI之所以可以定價如此之低，是因為其店內銷售的商品中，將近95%來自自有品牌產品。ALDI巨大的全球采購能力使其能夠從供應商獲取低于競爭對手的價格。盡管美國雜貨連鎖店也注意到自有品牌產品的銷量正在逐漸增加，但大多數連鎖店僅將其所占比例維持在20～30%。通過采用正適合當前經濟環境的商業模式，并追求拓展進入成熟市場的大膽戰略，ALDI在贏得份額的戰役中搶得了先機。

　　4. 重構供應鏈，以系統化地降低風險：很多戰略選擇著重于外部增長(開發新市場，推出新產品和服務)，然而大膽的戰略舉措同樣可以著眼于公司內部，使現有的業務更為靈活，盈利水平更高。你需要調整商業模式來減少現有業務內在的風險。

　　西班牙零售商Zara通過將價值鏈上從設計到生產的幾乎每一個步驟的內部化，系統地減少其時尚風險。在高效價值鏈的幫助下，Zara能在兩星期內將概念性設計變成貨架上的產品。這一點無人可及。

　　對任何零售商來說，未售出庫存是一項最大的風險，而Zara的庫存快速周轉模式減少了這一風險。原因有兩方面：第一，在明確何種時尚設計在市場上獲得成功后，設計師能夠擴展相應的產品線；第二，沒有任何一種產品線會被大量生產。正是這一模式使Zara成為全世界最為靈活和活躍的零售商之一。

　　5. 加強分銷渠道：隨著你對你的消費者了解的增強，你會發現現有的消費者不再在同樣的地點以同樣的方式購物。不僅如此，市場上最為誘人的消費者細分市場也發生了變化，而你現在必須獲取對他們的通路。

　　擴展分銷渠道來服務不同消費者的方法有很多種。如Gap Inc。的線銷售部門(Gap Inc. Direct)發現新的機會，突破了僅依賴實體店出售商品的模式。該線銷售部門建立了只供在線銷售的某鞋類和配件品牌(Piperlime)，并且還收購了一家女性休閑運動裝公司(Athleta Inc。)，希望利用其自身的網絡高訪問量幫助這一新生品牌的大幅成長。總而言之，Gap Inc. 的在線銷售部門正在建立獨立于公司實體店的成長戰略。

　　對于富有經驗的管理團隊來說，后退一步，客觀的審視經濟衰退對業務、競爭定位和市場地位帶來的改變具有相當的挑戰。然而，此處沒有捷徑。我們堅信每個企業都需要進行深入的形勢分析，以形成嶄新的市場觀點，并允許管理層系統地衡量戰略選擇。圖4是幫助企業進行這一過程的示例性框架。

　　在本文中，我們闡述了使企業成功度過經濟衰退的綜合路徑。為確保企業擁有衰退結束后的長期優勢，這里所述的三個階段不可或缺，而且不僅需要企業的短期關注，還需要長期規劃。第一和第二階段著眼于短期：保持現金以及說服消費者在你這里、而非競爭者那里消費。第三階段著眼于未來，對當前的宏觀方面加以深入觀察，制定創新的、可以改變游戲版圖的大膽戰略措施。每一階段都有獨特的目標和利益，成功執行這些階段的企業將在衰退結束后的市場上立于不敗之地。　　

　　【作者Andrew Rees (安德魯·里斯)系L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；Jon Weber (喬恩·韋伯)系 L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；陳瑋系 L.E.K。(艾意凱)咨詢上海分公司合伙人。L.E.K。(艾意凱)咨詢有限公司是全球領先的戰略咨詢公司之一，專注于幫助客戶制定增長戰略、投資和收購機會評估等商業問題。】