創新的非線性管理

    時間的洪流將我們推入了更加充滿悖論的21世紀。一些習慣“理性分析”、奉“過去是未來的向導”為圭臬的企業領導人突然發現自己坐在火山口上，如果繼續保持現狀，焦頭爛額是惟一可預見的結果。置于如此不利的境地的是一些正在發生的管理悖論：

    社會組織的不斷“阿波羅化”，更井然有序，但是組織又不得不更重視個人；人們對冷酷的阿波羅式文化產生了越來越強烈的抗拒。

    核心能力是公司發展的關鍵，但是在環境變遷的時候，核心能力會轉化為僵化的體制。

    上述例子就是這些悖論的典型體現。如果滿足于表面的“零敲碎打”式的改進我們就不可避免地會陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現象凸現出 企業管理 的非線性特征，而主宰企業管理的非線性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質。邏輯思維不能再統治一切，我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性，更加關注企業管理的非線性特征。

    作為21世紀企業管理新興領域的創新管理，更是非線性管理的典范。在現實的管理實踐中，創新的悖論俯首可拾：

    創新就是創造性毀滅。

    成功的創新既需要無序又需要控制。

    創新管理的方向在于降低不確定性，但同時也要運用不確定性。

    創新強調消除壁壘與瓶頸，卻又創造出新的壁壘與瓶頸。

    過度的創新縮短了產品開發的周期，但犧牲了更多的人力與物力，這種代價反而抵消了新產品帶來的綜合收益。這種現象導致了“紅棋皇后”效應：必須竭盡全力保持原地不動。

    這些悖論是創新活動與生俱來的，只是隨著社會文明程度不斷提高、科學技術不斷向前發展和組織日愈復雜，紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業必須掌握創新管理的非線性特質和積極運用非線性法則進行創新管理。如果我們用“非線性”眼光看組織系統的進化，它的進化史就變成了制度與創造能力在組織中爭奪地盤的歷史。起初，組織環境穩定單一，一切盡在掌握中，營運中，可以制定嚴格詳盡的計劃，斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴的機械式組織最有效。制度化領域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個角落。當競爭對手增多但不足以威脅生存時，組織發現要在這略微動蕩與復雜的環境中保持自己原來的地位就不能不尋求一種差異性。對此制度無濟于事，只能求助于創造能力。這就在組織結構上打開了一個缺口，創造能力開始有了一席之地。隨著競爭對手在各地紛紛涌現，環境越來越不確定，只有憑著令人依賴的產品品質組織才能開辟出一塊立足之地。乘此東風，創造能力大展拳腳，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，組織就進入一個美侖美奐的世界，那里為發展新業務、創造新財富提供了數不清的機會。在那里創造與制度領域達到了美妙的平衡。

    因此在組織結構與營運流程上，我們要稟賦“結構化混沌”的非線性管理目標，征服制度化領域和創造性領域，使兩者達到一種完美的平衡。制度化領域指企業結構化的、規范化的、受控制的和受評估的行為，它是一種約束機制，將員工圈在安全地帶，不要做出危害企業的事來；創造性領域則包括自發的、創造性的、動態的和實驗性的活動，它是一種鼓勵機制，為員工搭設舞臺，讓他們在上面盡懷展示各自的才華。

    在中國，深圳華為公司是通信設備研究和 制造業 的執牛耳者，它宣稱其目標是“成為一個世界級的、領先的電信設備提供商”。有這樣一個雄心勃勃的計劃，華為幾乎是挾著疾風沖向未來的。只用了短短的8年工夫（華為公司成立于1988年），它就“溜”過混沌的邊緣陷入混沌。在研發管理上，業務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始開發。就算有研發計劃，相應的評審也往往是技術型而不是業務型。市場在產品研發上的發言權被無情剝奪，大家覺得先進就上馬。于是，兩個后果就接踵而來：產品與技術開發重合，導致實用產品遲遲推不出來；“好惡隨心，筆削任我”的評審和決策造成產品難以符合市場需求的標準。華為曾經有一個電信產品只用了2個月時間研發，但是在市場上連連碰壁，前前后后不得不花1年時間“削尖腦袋”。這是一個危險的信號，表明公司的研發體系飄游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。華為公司的領導人機敏地覺察到了公司研發體系的規范化、科學化已經迫在眉睫了。他們引進了IBM的產品開發理念，建立科學高效的集成產品研發流程和集成 供應鏈 （IPD），成功地拉華為回到了邁向國際一流企業的道路。

    非線性管理使組織具有了勃勃的生命活力，創新的非線性管理，使組織保持個體創造力和組織規程的合理張力，持續地為企業創造不間斷的價值。