奧康分家的管理智慧

   系統論的觀點，家族企業是家庭系統和企業系統的交叉組合的復合體，兩個系統代表不同的人，他們追求不同的目標，有著不同的運行模式和規則。家庭強調親情、和諧與穩定，企業強調效率、規則與發展，如果把家庭的親情、和諧和長遠目標糅合進企業系統，這樣的企業可以非常厲害。在企業發展過程中，兩個系統都會發生變化，家族企業的分家是經常遇到的，如何分家對企業發展的影響會不一樣。

    奧康起步的時候是依靠王錢兩家的通力合作，家族系統包括了兩家的人力資本和物質資本，創業的艱辛可以使兩家人緊密地結合在一起。然而當企業發展壯大到一定規模的時候，兩位創始人的經營理念和目標發生分歧，案例中的兩家采取了好合好散的方式，王振滔繼續經營奧康，而獲得資金的錢金波創立了“紅蜻蜓”，兩人同時成就了中國鞋業的兩個品牌。分家過程中兩家的親屬的態度引人注意，他們都希望通過分家使得自身能夠參與創業的過程，這可以說是典型溫州人創業精神的體現，你可以批評他們是“寧為雞頭，不為鳳尾”的小老板情結，然而中國蓬勃發展的鞋業確實給了眾多創業者施展身手的機會。分家而不傷感情，這是第一次分家的值得借鑒之處。

    奧康的第二次“分家”就更加精彩。溫州的家族企業與國外的家族企業有一個很大的不同，那就是溫州的家族是一個圍繞核心企業家的親朋好友的家族群，當這些家族群集體創業的時候，就會在主要企業周圍形成供貨商、分包商等各類協作企業的衛星企業群體，通過產業分工和合作共生發展。這樣的合作形式可以幫助核心企業解決規模經濟的問題，同時保持這些靈活性，避免民營企業發展到中等規模時就染上的“大公司病”。但是這種企業群體也會大大抑制核心 企業管理 制度的確立和管理水平的提高，遇到這樣發展瓶頸的家族企業必須采取有效措施再次修剪家族樹，把親朋好友們請出企業群體，鼓勵他們到更遠的產業去發展。王振滔做的很巧妙的地方有許多。首先，他在分家過程中注意方式方法，把分家放到桌面上來談，同時繼續關心親友們的創業發展；其次，他對親友們不搞一刀切，親友中有對企業發展需要的人才依然大膽使用；第三，也是最重要的，他把企業發展的利益相關者，尤其是社區和員工，也放到大家族的范圍里，通過建立王振滔慈善基金會等各種善舉，采取各種措施讓企業具備家的氛圍，形成了擁有數萬名員工的“大家族”。這種大家族的格局巧妙地結合了家族系統與企業系統的優點，為探索具有中國特色的現代企業 經營管理 模式做出了有益的嘗試。