精細化管理有時不靠譜

    企業剛剛開始創業的時期，往往都能做到以市場為導向，在做到一定規模的時候，多數管理者開始把注意力轉移到內部，而且各種管理規范也越來越多，數據也越來越多。他們認為，企業做大了，有一定的資本和實力了，管理者認為對市場已經具有一定的主導性了，客戶的價值開始降低，財務數據開始成為企業的焦點。甚至有些老板認為，企業最重要的就是內部，市場和品牌雖然很重要，但是太過于虛無縹緲，關鍵還是產品好，客戶認可，只要 管控 好了，做到“精細化管理”，企業就會迅猛發展。具體的表現是， 企業管理 條例越來越繁瑣而效率越來越低下，公司的固定資產越來越多，而市場投入卻開始減少，向管理要效益，壓縮成本開始成為企業的口號。

    管理自然需要科學化，精細化管理是每個企業都需要的。但對于什么才是真正的“精細化”卻大有學問。現實中，有人甚至以犧牲效率為了“精細化”而“精細化”，就可能帶來不好的結果。主要表現在沒有掌握“精細化”精髓的情況下，刻板行事，最終數據多了，依據多了，可官僚作風出現，效率低下，企業喪失了活力。正應了那句“一抓就死，一放就活，一活就亂”的老話。

    市場是企業的靈魂，而公司內部相當于其肉體，二者缺一不可，無所謂偏重。事實上，工廠其實也僅僅是企業“肉體”的一部分，這個完整的肉體其實是一個完整的操作平臺。并非工廠開大了，地皮多，就代表“肉體”強健，讓公司天下無敵。真正優秀的企業必須是“肉體強健，而精神十足”。但對制造型企業而言，往往會偏重于“肉體”的投入，圈地皮建工廠可以不惜血本，但對市場的少許投入卻很小心。其內在的原因也在于，資金投放到市場總是感覺“看不見，摸不著”，而機器、車子、房子卻是實實在在，能夠完全“量化”的，其實也可以算成是符合“精細化管理”的要求吧。

    我在多年的 銷售 管理 工作中，就曾多次遇到了因為過度關注公司“肉體”而產生的所謂精細化操作帶來的“一抓就死”的事例。

    第一件事是我5年前遇到的。某經銷商中標當地一大型樣板工程，招標方要求該經銷商一周內帶樣品去簽合作協議。該經銷商業務經理立即找樣板，自己公司沒有庫存，于是該經銷商立即計劃 廠家航空快運。但該業務經理等了幾天后，還沒有收到貨物，打電話問廠家，廠家告訴他，貨物已經快遞到該經銷商處。但因為經銷商的財務認為200元的運費太高，而且快運公司答應24小時到貨，結果三天才到，于是按財務規定拒收包裹，貨運公司只能做退貨處理。自然，這個工程泡湯了，而最嚴重的后果是這位優秀的業務經理一怒之下辭職。該經銷商自此后生意一落千丈，不到三年就關門歇業了。

    第二件事情也是我親身經歷印象深刻的。某地經銷商的一位業務員銷售了一套浴室柜，但因為廠家發錯貨物，導致客戶退貨。按規定，該業務員銷售該產品的提成是24元，財務在核算銷售提成的時候，因為是按實際回款額計算，于是就沒有計算這24元的提成。該店員認為，此訂單沒有成交，是因為廠家的錯誤，不應該扣她的提成，于是找財務計較，但財務堅持認為應該按規定執行，于是因此引發了一場辦公室大戰。事情發展的結果也是該業務員走人，而對該經銷商的損失是，損失了幾個正在跟進的工程訂單，和一個優秀的銷售人員。

    上面是發生在經銷商身上的，也是我多年工作中遇到的真實案例。很多人聽起來認為不可思議，但類似因為“堅持原則”精細化管理形成的可笑事件仍在發生。
 

    仍有企業還沒意識到，企業的競爭力并非完全取決于管理，還要取決于經營、品牌、資金等綜合運作方面。所謂的精細化管理，并非是完全的數據化、定性、定量的機械化工作，同時還是一項藝術性的工作。人是管理中最不穩定的因素，但卻又是管理中關鍵性的因素，而企業刻板強調管理的精確化和依賴于完全數據，而忽視了企業所處的環境和人的特性，往往就會陷入管理的刻板、僵化中，最終導致企業的經營面臨重大挑戰。因為市場并非能完全量化，而很多時候更取決于對市場的定性判斷。

    企業的管理勢必涉及到財務的管理，所以導致一些企業老板認為財務和成本才是企業最重要的核心。而財務勢必要做到刻板化和絕對數據化的管理，于是很自然地，有人就認為企業的管理的精髓就在于此。我們很難否定這種說法的合理性，但這種說法同樣太過于絕對。管理大師彼得·圣吉提出，分割化的管理思維模式已經呈現出諸多弊病，系統化、動態地思考十分必要。對一家企業而言，各種規章制度和財務數據是相對動態的，但面臨市場、消費者和競爭對手卻是隨時可能會發生變化。而決定企業生存的基礎離不開這些變化著的市場，正如彼得·德魯克的說法，一家公司除了能賣出東西，否則它什么都不是。

    賣東西自然脫離不了 營銷 管理 ，但管理卻并非絕對化的量化管理，很多時候甚至是非理智行為。優秀的管理和成本控制，未必能將企業帶入成功的天堂，因為上帝很多時候更喜歡感性的人。正如蘋果公司的股東們認為喬布斯不懂管理，于是將他掃地出門后，請來了善于精確化操作的CEO，但不幸的是蘋果從此就成了爛蘋果，直到感性、怪癖的喬布斯重歸才成就了今天的神話。因為量化管理有其優勢，但消費者和競爭對手卻未必聽從你的數字化計劃 ，當你還沉浸在花費半天時間整理的數據面前高興時，市場環境已經在變化了。這是營銷人員必須面對的問題，一方面要面臨市場的變化，這種變化往往通過對市場做定性判斷；另一方面必須還要面臨各種數字化的任務，甚至是管理細節，但多數情況下張嘴就是數據總會被認為比掌握市場趨勢更有價值。

    在今天的陶瓷衛浴行業，類似的情形仍不少見。尤其是最近幾年，不少企業過早的將主要精力從對市場的關注轉移到內部，對市場失去了基本的判斷?？偰苈犝f又有哪家企業請來了來自某個領域、精通管理的高手，總是試圖借助他們的管理經驗來為企業創造價值，卻忽視了他們最大的作用在于對市場方向性和布局，而非是制定非常復雜的管理條例。

    人才的資歷當然不容質疑，但有一點不可忽視，那就是人才往往具有行業性和企業局限性，人才并非神仙。人才的成功往往是基于整個行業、所服務企業的成長而順勢成長的，其能力及經驗往往具有特殊性，而未必有普遍性。企業應該更多地從行業特性來看行業，從全局性來看待公司的運營和發展，從而找到適合自己的發展模式。借用成功學的一句話，選擇一匹好馬騎在上面就能馬到成功，選擇一個好的行業成功就快一些。當然能騎上好馬需要能力，但很多時候也帶有運氣，就如李嘉誠的兒子天生就是億萬富翁，成龍的兒子一出生就星光燦爛，但這種成功往往沒有可復制性。基本上每個企業都想使用最優秀的人才，但回頭來說優秀的人才憑什么為你所用呢？找到企業每個階段的特性，找到適合自己的管理模式和打造適應環境的操作團隊才是企業長治久安的正道。