做一個(gè)樂觀的首席執(zhí)行官

　盡管經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩最初的幾月已經(jīng)過去，但我們的前路仍然一片荊棘。全球性的金融與經(jīng)濟(jì)危機(jī)以失控的狀態(tài)迅速惡化，企業(yè)不得不迎接各種意外挑戰(zhàn)，并顛覆原有的戰(zhàn)略導(dǎo)向決策。對(duì)各企業(yè)及其戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，這場(chǎng)危機(jī)明示了當(dāng)前商業(yè)世界的動(dòng)蕩不安。

　　毫無(wú)疑問，在今后的幾年，我們將經(jīng)歷更多類似的意外。而萬(wàn)變不離其宗的商業(yè)準(zhǔn)則只有一條：企業(yè)必須在更短的時(shí)間內(nèi)做出戰(zhàn)略決策。這些決策能夠：

　　·確定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向；

　　·盡可能地預(yù)測(cè)不確定事件；

　　·創(chuàng)造并維持有利地位以確保長(zhǎng)期成功；

　　·明確自我定位，以及資源的獲取與分配。

　　首先，這些都要求決策者對(duì)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)方式有一個(gè)新理解。愛因斯坦曾經(jīng)說過：“可估價(jià)的東西不一定有價(jià)值，而有價(jià)值的東西卻不一定可估價(jià)。”數(shù)字的確非常重要，但只有當(dāng)它們被巧妙運(yùn)用時(shí)，才能體現(xiàn)出其價(jià)值。

　　我想說的是，我們無(wú)法詳細(xì)量化每一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目。

　　這就是為什么，我們必須學(xué)會(huì)如何大膽地依賴我們的創(chuàng)業(yè)直覺，并接受可能遭遇的短期挫折。當(dāng)然，這些都要依據(jù)新通訊的發(fā)展以及與資本市場(chǎng)的協(xié)調(diào)，而發(fā)展與協(xié)調(diào)又都需要明確的可計(jì)算的數(shù)據(jù)與規(guī)劃。

　　其次，日益復(fù)雜的形勢(shì)要求一個(gè)能夠適應(yīng)各種變化的組織機(jī)構(gòu)。我相信，分散的組織機(jī)構(gòu)更能夠靈活應(yīng)變，因?yàn)樗鼈兏煜じ髯缘氖袌?chǎng)，能夠更好地融入?yún)^(qū)域文化，并且能夠聯(lián)系當(dāng)?shù)乜蛻舻男枰`活管理，更重要的是，它們能夠獲取更多信任。

　　第三，企業(yè)應(yīng)努力營(yíng)造提倡創(chuàng)造性解決問題的氛圍，使員工在對(duì)自己的能力充滿自信之余，激發(fā)樂觀且強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲望。這就能大大提高企業(yè)的干勁與韌性。

　　為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，企業(yè)必須學(xué)會(huì)解決以上三個(gè)互相矛盾的問題。大膽的管理要求有高度的靈活性，這可能導(dǎo)致一些可預(yù)見性的重大損失，同時(shí)也可能導(dǎo)致員工歸屬感下降。一個(gè)五年銷售計(jì)劃能夠讓員工方向明確，而一幅結(jié)構(gòu)組織圖則能夠給員工帶來歸屬感，因?yàn)槊總€(gè)人都明確自己所處的位置。反之亦然，如果我們無(wú)法量化長(zhǎng)期規(guī)劃，如果我們的目標(biāo)必須隨變化莫測(cè)的環(huán)境不斷更換，如果我們的組織機(jī)構(gòu)圖在未來幾年不再適用，我們最終失去的就是員工們所期望的歸屬感。這種損失對(duì)于公司是非常不明智的。

　　然而，為了讓員工安心，我們可以為他們提供可靠而有能力的管理者。他們需要一種能夠依賴的管理方式，它明確指示企業(yè)下一步要做什么，同時(shí)也能提前發(fā)現(xiàn)問題。這就是為什么越來越多的公司將重心轉(zhuǎn)移到核心價(jià)值上。對(duì)于需要修復(fù)員工及公眾信任度的公司來說，商業(yè)道德是一個(gè)至關(guān)重要的議題。而比這個(gè)更重要的就是管理者的個(gè)人價(jià)值，比如誠(chéng)實(shí)、可信、可靠，以及尤為重要的領(lǐng)導(dǎo)才能。當(dāng)目標(biāo)數(shù)字無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工們更需要一個(gè)有能力、有原則的領(lǐng)導(dǎo)。

　　公司管理在戰(zhàn)略（長(zhǎng)期）和財(cái)務(wù)（短期）兩方面存在一種內(nèi)在沖突。怎么辦？目前的趨勢(shì)都指向一個(gè)模糊的答案：使企業(yè)更加靈活。

　　如果我們?cè)僖矡o(wú)法做出堅(jiān)實(shí)可靠的預(yù)測(cè)，那么我們就必須大膽信任自己的商業(yè)直覺。但同時(shí)我們也要吸取前人的教訓(xùn)抵制誘惑。

　　其實(shí)有時(shí)候采取看似保守沉悶的方法需要更多的勇氣。很多人應(yīng)該還記得網(wǎng)絡(luò)公司“空想主義者”如何以自己的繁榮預(yù)示了“舊經(jīng)濟(jì)”的結(jié)束。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)似乎不受任何限制，對(duì)遠(yuǎn)景的構(gòu)想看起來比真正的公司更有價(jià)值。

　　我們應(yīng)該適當(dāng)減少對(duì)優(yōu)勢(shì)的討論，轉(zhuǎn)而花更多時(shí)間來詳細(xì)分析薄弱環(huán)節(jié)，這樣同時(shí)還能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)——這也是我們要關(guān)注的另一重點(diǎn)。在此之后若還有余力，那么最后再來審查自己的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。

　　因此我非常贊同英國(guó)前首相溫斯頓·丘吉爾（Winston　Churchill）的一句話：“悲觀者在機(jī)會(huì)中看到困難，樂觀者在困難中看到機(jī)會(huì)。”所以，我認(rèn)為每個(gè)首席執(zhí)行官都應(yīng)該做個(gè)樂觀主義者。

　　[作者施萬(wàn)克（Burkhard　Schwenker）為羅蘭·貝格首席執(zhí)行官。]