陸振華：軟件本身就是一種服務

    1999年成立的河南航天金穗電子有限公司先后被認定為“高新技術企業”，被評為“科技進步先進單位”，并以年營業收入五億元人民幣的業績，不但在河南省軟件行業排名第一，而且躋身全國軟件業一流企業的行列。一直作為公司總經理的陸振華先生，也先后榮獲“河南省十大IT青年新銳”、“河南省十大IT風云人物”等榮譽稱號，并被信息產業部評為“科技創新先進工作者”。

    位于中西部內陸的河南鄭州，身處科技創新迅猛發展的IT業，在孔雀東南飛的大勢之下，卻依然取得了驕人的成績，陸振華先生對創新、團隊以及商業精神等 企業管理 的重要方面，都有著自己的理念。

    藍海與創新

    儒雅的陸振華先生，談起藍海來頭頭是道：“藍海的概念來自《藍海戰略》一書，藍海代表了未知的市場空間，代表了一個新的或未被開拓的區域和商業模式。”“航天金穗雖然過去成功做了一些產品，做了一些服務，但嚴格地來說，還不具有獨特性，還需要進一步去尋求新的產品，提供新的服務，開發新的商業模式，探索新的市場區域和領域。”他認為，國家提倡和鼓勵企業進行自主創新，創新是企業可持續發展的不竭動力和永葆基業長青的源泉。對于IT業來說，沒有自主創新而只是一味地去找尋藍海，是舍本逐末的行為，結果無異于緣木求魚。“公司進行戰略轉型，實施藍海戰略的核心要基于原創性的軟件產品和服務。”

    陸振華認為，目前中國企業的創新，尤其是IT企業的創新，實際上只是一種局部創新或模仿，還沒有能力進行大規模創新，也做不到全面超越。中國企業的創新要腳踏實地，從最簡單細微之處開始，甚至是從模仿開始。“世界上最先進的東西，本身就值得我們去模仿，但我們又不能一味地模仿。”至于對這種“拿來主義”的不同看法，“只要合規，就不能否定”。他舉例說，很多發明創造都是在前人的基礎上做一點提高，應該提倡“站在巨人的肩膀上”。

    20世紀末，藍色巨人IBM，成功實現從賣產品到賣服務的戰略轉型。陸振華先生自己也一直在跟蹤研究IBM，認為現在的IBM在提供軟件產品和服務方面的變化非常快。他舉例說，Google一推出所謂的云計算，IBM立即反應，很快就把自己所有的軟件系統全部打包放在云里（即放在服務器里），來驅動外端的市場 銷售 。“這不但體現了IBM對市場的快速反應能力，更是IBM基于互聯網架構下，對商業模式進行的適時創新。”

    談起公司的戰略轉型，謙遜的陸振華先生用“在路上”三個字來概括，“我們雖然在產品創新、市場創新和服務創新上取得了一些成績，但還依然在尋找藍海的征途中。”

    軟件本身就是一種服務

    “對于軟件公司來說，產品和服務是同等重要的，因為軟件本身就是一種服務。”基于這樣的理念，在推廣金稅工程的前期，航天金穗公司率先建立了“省、市、縣”三級服務體系，提供及時地服務，保證客戶的利益。但這并不構成客戶購買使用的原因，關鍵在于如何打消客戶的顧慮并能從使用軟件中獲益。

    陸振華認為邏輯是這樣的，“軟件首先是用來幫助客戶提高工作效率的。”減少了手工開票的弊端，體驗了網上報稅的便捷之后，自然增加了軟件產品本身的吸引力。

其次，“用先進的管理理念和技術幫助客戶成長”。軟件和管理密不可分，軟件是工具，要解決的問題其實都是管理上的問題。好的軟件產品，往往體現了新的先進的管理理念，所以管理在先，信息技術在后。比如對于 人力資源 管理問題，肯定是先要有一套 人力資源管理 的理念，然后才是如何用軟件來實現的問題。“幫助客戶成長”本身就是一個比較先進的管理理念。陸振華認為，過去把客戶當上帝，是讓客戶享受貴族式的待遇，現在提倡和客戶建立起朋友式的共生伙伴關系，真誠地通過自己的產品和服務幫助客戶發展與成長。為此，河南航天金穗電子有限公司還專門成立了企業管理部，以便更好地指導分公司與客戶建立良好、穩固的伙伴關系。

    對于“妥善地處理好客戶的抱怨和投訴，往往能得到加分的效果，進一步緊密客戶與企業的關系”的論調，陸振華認為應該理性地看待，“任何一個企業都肯定不希望抱怨和投訴太多，‘加分’的技術不僅難以掌握而且不宜反復使用，不論是產品還是服務，盡量做到盡善盡美，減少抱怨和投訴，讓客戶滿意，才是根本之道。”

    身先士卒的領導

    作為技術專家出身的企業管理者，陸振華認為，搞技術的人同樣有可能成為優秀的管理者。“以前的很多國家領導人，都沒有學過管理這樣一門學問，但通過學習和實踐，也都形成了自己獨特的管理和領導風格。”管理源于實踐，但照樣可以通過學習國內外一些先進企業和優秀管理者的成功經驗和做法，來進行管理。“日光之下無新事，我們遇到的許多問題，他們都遇到過，我們需要做的，更多地是學習掌握相應的方法，然后正確地應用到合適的地方。”

    “九十年代的第五個年頭，我在珠海工作的那段時間，條件非常艱苦，但大熱天，年近六旬的劉家成總經理總是親自帶頭搬貨上上下下，所以大家齊心協力，毫無怨言。”當時，領導者身先士卒的榜樣力量給陸振華留下了深刻的印象。現在，經過長期的親身實踐，他對如何領導一個團隊有了更多的認識。

    “成長中的小公司，領導者親力親為的示范作用是巨大的，公司發展壯大以后，領導者的角色也必須轉變。遇到事情的時候，首先考慮的不是自己去做，而是讓合適的人去做，或者是找到合適的人去做。”陸振華認為，這時候最重要的是要讓整個團隊的所有成員都在各自特定的崗位上最大限度地發揮自己的效用，領導者的身先士卒則體現在想員工所未想，確立團隊的工作思路和發展方向，以及搭建整個公司的基本框架并設計戰略規劃等等。“要想達到大家上下一心，毫無怨言，領導者還必須把自己的理念成功地傳遞給團隊成員，讓大家確信你作為領頭羊帶領的方向是正確的。”“威信是慢慢建立的。一開始，你的權力更多地是職位賦予的，但如果你能帶領大家從一個勝利走向另一個勝利，威信自然就會越來越高。”

    對于高新技術企業來說，科研人員是最寶貴的財富，企業要盡可能地發揮他們的創造性。陸振華認為，具體到如何管理知識員工，國內外的一些優秀企業是很好的榜樣。像微軟、Google，盡量給員工提供一個人文的工作環境，創造一個良好的文化氛圍。陸振華坦言，自己作為技術人員，十分理解知識員工希望得到尊重以及渴望從事有成長性工作的心理，公司也盡量從人性的角度出發，形成開放、向上、追求卓越的精神，讓大家心情愉快地來工作。

    在如何激勵員工方面，陸振華特別看重從制度上的建設。“激勵要有制度作保障，不能是一句空話。”人無信不立，企業也是這樣。“古人商鞅通過‘城門徙木’的事例，達到了使新法取信于民的目的，體現出公開、及時激勵的力量。”陸振華舉例補充道。

    儒道與商道

    不可否認，在中國悠久的文明中，也曾創造了以河南為發源地的先進商業文化。但是，同樣需要承認的是，歷史的車輪進入19世紀后，以市場經濟為代表的西方商業精神成為了時代的最強音。期待趕超的不少國人，寄希望于賦予“儒商”新的內涵，重新締造強大的東方商業帝國。作為擁躉，陸振華先生獨特的目光中，還閃爍著理性的智慧光芒。“從商業上來說，我對儒商有著不同的理解。”“儒家講‘窮則獨善其身，達則兼濟天下’，有一種入世的思想在里面，為他人、為人類，是儒家核心的東西，是一種積極向上的東西。做企業，我覺得不能唯利是圖。如果你真的唯利是圖，那么你即便賺到了錢，也沒有什么意義。”

    通過研究比較IBM和微軟這兩家公司不同的地方，陸振華發現，IBM一直是一家創新型的公司，不但一直在理念上引領業界的潮流，而且一直在不斷地提高和改進。對于微軟，不了解的人很崇拜，但業內的許多人士則很看不慣其不擇手段打擊競爭對手的做法。所以，這種公司到底是在幫助人類進步，還是從長遠來看在阻礙人類的進步？

    相對于被世人推崇的基于“契約精神”的西方商業理念，陸振華認為，我們不能妄自菲薄，中國固有的商業理念一點也不比西方差。“發明五筆字型的王永民如果在美國，照樣可以賺到很多錢，可是王永民最終選擇了公開五筆字型的源代碼，讓大家免費使用。”“企業是人的企業，企業家首先是一個人，要回到人性上來，要做對人類有意義的事。”“同樣的工作，同樣的待遇，為什么有人生活愉快，有的人卻不然呢？這就是一個人生的意義問題。”

    有人認為，在一個不尊重知識產權、民眾沒有付費習慣的社會里，王永民先生的“犧牲”（付出了沒有收益），會造成“后無來者”的局面，阻礙人類的進步。“一方面人民需要教育，市場需要培育，另一方面，制度也很重要。”“歷史上儒家和法家的主張也是矛盾的，但我們不能人為地把他們對立起來。外圓內方，我們中國人有智慧把二者統一起來。”

    市場是真正的試金石

    對于IT業來說，市場前景是美好的，但現實卻有可能不那么美妙。

    一個公認的判斷是，中國的信息化程度還比較低，存在著大量未開發的市場需求。但經驗和事實也一再告訴人們“過猶不及”，你可以去發現市場需求，但只能適度超前去引導或培育市場需求。

    于是，很多“精明”的企業發現了“錢多、人傻”的電子政務市場，如獲至寶。

    對此，陸振華認為這無可厚非，畢竟企業首先要先活下來，而電子政務市場相對來說容易做又利潤豐厚。“但這只能作為權宜之計，電子政務市場具有階段性，企業的需求更廣闊更持久。”“市場是一塊真正的試金石，能夠經受企業市場考驗的公司，才是真正的公司，才有可能實現可持續發展。”陸振華先生的論斷擲地有聲。

    發現、尋找，或者幫助客戶進行提升，河南航天金穗孜孜追尋市場需求的方式不拘一格。