3M創新管理：紀律與想象力的陰陽平衡

    商業趨勢就像時裝一樣神秘莫測。資產重組、企業合并、質量控制都是企業對市場規則作出的戰略反應，但這一系列趨勢都好比時裝界的長裙和短裙，喇叭褲和老板褲一樣你方唱罷我登場。對企業而言，永遠不會過時的時尚是------技術創新。

    正是因為創新，成立于1902年的明尼蘇達 礦業 和制造公司（簡稱3M公司）擺脫了初創期采礦的命運，從美國中西部并不起眼的小公司發展成為發明67000多種產品的“百年老店”。

    套用3M自己的說法：每人起床后3米內必看到3M的產品：膠帶、報事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統、牙科修復材料、輸電導線。要歷數這67000種發明并不容易。

    這些發明也給3M帶了回報：去年3M以超過160億美元的營收位列財富全球500強第316位。同時，3M也是美國道瓊斯30種工業股票指數成分股之一。

    對于一個視創新為生命的企業而言，管理很大程度上意味著對人的管理。3M前任董事長兼總裁威廉•L•麥克奈特認為：管理在某種程度上會壓抑人們的創新精神。那么在3M,創新的方法是否會受到戰略計劃的制約？如何在激勵創新的同時有效提高效率控制成本？3M有它自己的經驗。

    刺激創新：去掉研發部門的“條條框框”（小標）

    春夏季的美國陽光充足萬物生。坐落在美國敏尼蘇達州首府圣保羅市的3M公司三面環湖，綠樹成蔭，落地玻璃窗依湖而立，陽光透過玻璃窗照射到辦公區環形走廊上鮮紅色的座椅，座椅上是談笑風生的人們，他們和著陽光、品著咖啡，時而點頭微笑，時而爭執。這是3M公司研發部最為常見的場景。在3M，研發人員JACKY（在美國一起吃飯的那位華裔研發人員叫？抬頭是？）告訴《中國經營報》記者，“我們被賦予了人類最偉大的權力----自由和分享的權力”。

    不少企業認為，創新是宏觀管理的產物。然而，3M管理層意識到宏觀管理的考核標準常常使研發人員帶著“腳鐐”跳舞。3M的一條經驗是：“最重要的是應該知道什么時候‘放松管制’，去放任具有創新的反叛精神。”

    不過，正如3M公司最著名的比喻“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”，經驗往往來自失敗的教訓。

    誰都沒有想到，教訓居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韋爾奇所成功使用的“六西格瑪”管理理論。1998年，3M公司的財政效益受到了全球經濟動蕩的嚴重影響，其實際 銷售 額和收入額與上一年相比大幅下降，到1999年底裁員4500人（大約為公司員工總數的6%）。2000年，3M公司的首位外來 職業 經理人 麥理尼將“控制成本、提高效率”為特征的“六西格瑪”戰略引入3M。

    “六西格瑪”的核心思想是追求企業完美的、近乎“零缺陷”的、高度規范化的 管控 流程。“流程”和“規范”在“六西格瑪”里是非常重要的概念。比如，若研發的“最為規范的流程”被設定為“一周”，如果整個創新的過程超過了“一周”，那這就叫做“管理缺陷”。

    為了準確定義“管理缺陷”，杰克將創新從始至終的流程體系化：創新有具體的定義、創新用數字來衡量、數字需要進行分析、之后按照數據進行改善并控制成本。

于是，數以千計的3M研發人員開始被訓練成為公司內部的咨詢師，幾乎每一個研發人員最重要的任務是必須學習如何在電腦上畫數據圖、分析圖表。曾在3M研發部工作32年，但最終于2004年離職的斯蒂芬。柏葉德說：“每做一個研發項目前，我就不得不填一個小紅本，里面全部都是表格和圖表，我必須從潛在的市場大小到投入生產的顧慮對研發的項目進行分析。‘六西格瑪’會問我們為什么不在第一時間就想出正確的點子？任何一個錯誤的點子都不能允許成本投入。

    然而，創新是一個龐大的游戲，在想出的5000個點子中只可能有一個可以成功。這樣一來，研發人員都不敢隨便想了。”

    “六西格瑪”戰略的引進以節約成本為目的，這無疑有助于3M的成本節約與盈利改善---其經營利潤率從2001年的17％提升至了2005年的23％。然而這種利潤率的增長以縮減研發經費為代價。在杰克掌管3M的第一年，3M的資本支出削減22%，從980萬降至763萬美元，資本支出占銷售額的比例從2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大學 工商管理 學院教授查爾斯•奧賴利對《中國經營報》記者說：“如果你接管的是一個以創新為驅動的公司，很顯然你減少的成本只能是研發經費，但問題是，從長遠來看，這對公司是巨大的傷害。”

    很顯然，并非世界上所有偉大公司所運用的成功戰略適用其他公司。創新過程中最容易犯的錯誤，就是非讓一群鵝在一起合唱，或讓蘋果樹在春天結果。現任CEO巴克利決定將“六西格瑪”從研發部門松綁，并增加研發經費，目前研發投入占總營收的7%左右，另外還推崇研發人員的“自由”福利------“15原則”。

    3M推崇的15%原則即允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間從事個人感興趣的工作方案，也就是干點“私活”，其涵義并不是大家每日 都看著自己的表，把8小時中的1小時12分用于自己的研究計劃，而是：如果研發人員有個好主意，想花時間進行研究，那就有拒不執行實驗室主任命令的權力。3M規定，管理人員有義務對此視而不見，即便計劃超過了最后期限，或者一個非常有成功希望的計劃最后失敗，他們也不能失去耐心。在產品開發的微妙階段，管理人員還要對研究計劃加以保護，保護下屬免受外人對有關開支、最后期限、市場調查以及預計商業利潤等問題的檢查和監督。

    “15%原則鼓勵員工源源不斷的創新思維，同時也保證了3M的多元化創新。”3M中國區研發中心總經理劉堯奇對記者說。

    在3M中國研發中心內，對15%原則的尊重也促成了很多新奇的發明。比如，對于3M中國研發中心的一個重量級發明——把顯示器上的四個發光燈管拆去兩個，貼上3M的增亮膜后能讓亮度保持一致的工藝，這最初的想法來自3M中國研發中心資深經理堵光磊15%的自由思考時間。結果，世界上有30%的顯示器采用了這一技術。

    成本控制：引入NPI（小標）

    不過，如此眾多的產品和技術在爭奇斗艷，很容易產生資金過于分散的弊病。前端的創意可以天馬行空，可如果每個想法都任憑它自由走下去，不進行任何市場化控制，最終做出一個顧客并不需要的產品就會是極大的浪費。所以，新產品商業化流程(NPI)被運用到3M公司作為成本控制的管理標準。

    NPI包括七個環節：提出創新的想法（Ideation）、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產品開發(Development)、量化生產(Scaleup)、進入市場(Launch)以及反省與改良(Post-launch)。

    “對點子的評估會有一個非常嚴格的考核流程。”劉堯奇介紹說，“原來只有實驗室技術人員參加的項目，一下子會有很多其他的職能團隊加入。比如市場部將對客戶需求進行分析，制造部分析量產可行性，供應部門分析原材料是否支持，法律法規部門監督是否有不符合法律規定的環節……研發中心的技術人員還要扮演推銷者的角色，向審查組的高層推薦自己的產品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質疑——是否市場預測不好，競爭對手狀況，生產難度或者成本太高，環境保護指標無法完成……”之后，每個部門都要對項目的可行性進行評估，將裁判們打出的可行性分數（一般是百分比）進行相乘就是最后的結果，然后根據打分情況對項目進行排序，再根據排序進入立項申請的流程。對于不夠格的項目，直接說“No”。

    “3M有大約20%的新產品來自于技術驅動型的發明。有些技術是面向未來的，可能暫時沒有市場需求，但在技術上具有革命性的，我們會先設想一些應用，在實驗室里推動起來。”劉堯奇說，“但這些技術的商業化進程往往比較慢，就拿超薄光學膜技術來說，從發明到正式進入商業化流程，中間經歷了五年的時間。沒有人知道什么時候能夠做出納米級別的、幾百層的均勻光學膜，而且沒人能預測什么時候可以進行整卷大量生產。往往職能部門否定一個點子是有道理的，要么做不成，要么造價太高。”

    NPI不僅僅在成本的把控方面發揮了巨大的作用，而且NPI也經常使點子“起死回生”，進入再利用環節。比如，曾經在法國發明的防滑墊在中國市場銷售并不理想。按照過去，一個產品的銷售業績若通過 營銷 努力仍無改善將被停止推廣，但NPI的第七個環節“反省與改良”發揮了作用。中國研發團隊經過調研發現，該防滑墊的鏤空設計容易造成 女性 高跟鞋陷入，從而抑制了酒店等服務機構的采購需求；另外該產品進口價格高，于是，中國研發團隊進行了二次開發，本地化生產，從而降低成本。

    劉堯奇告訴記者，為了降低商業化過程中可能帶來的風險，在3M，70-80%的發明還是由市場驅動。所謂市場驅動，就是客戶要什么，3M就研發什么。如何精準把握客戶的需求，并在創意正式付諸實施前盡量控制成本減少風險？3M的“創新小組”發揮著巨大的作用。

    創新小組是3M最核心最基礎的單位，由公司研究人員、生產制造人員、市場開發人員、銷售人員、財務人員組成。他們的關系就像年輕人自由戀愛組合的舞蹈，根據自己的興趣自愿組合。在這個組合中，銷售人員甚至包括研究人員需要及時了解市場，因為3M知道進入20世紀90年代，如同其他尋求不斷創新的許多企業一樣，它們所銷售的產品絕大多部分屬于改進型產品，新近開發出的突破性產品相對稀少。

    所以“領導型用戶法”應運而生。它的核心思想是：向領導型用戶學習，所謂的“領導型用戶”是指在行業內遠遠走在市場趨勢之前的組織和個人，并假定這些領導型用戶已經就所面臨的問題提出了解決的方法。所以研發人員的任務就是從他們那里獲得開發性創新性產品的思路、靈感和技術。

事實上，用戶或者制造商往往可以為研發公司提供創意。比如說，在化工行業，7成新產品創意源自用戶；在某些機械行業，近8成創意由客戶提出。

    “正是因為3M意識到了用戶的重要性，所以在研發新產品時，創新小組會從對行業內具有領先位置的用戶訪問開始，訪問的內容包括他們對產品以及競爭對手的看法，產品銷售數據、客戶的抱怨程度，從而了解客戶隱藏著的需求，使得研發人員創造性地提出新產品的開發思路。這樣一來，我們既可以完善方案，也可以減少研發失誤的成本。”3M總部。副總裁。。。。。在接受記者采訪時表示。

    協作的制度保障（小標）

    一般來說，公司管理是從構建組織的管理體制入手，旨在達到幫助其高層管理者控制經營活動的目的。3M的經理們注重的卻是創造“一種能夠激發普通員工建功立業的組織環境”。

    這種組織環境建立在扁平化的組織結構之上。自從3M前CEO邁克爾特給予“底特律粘合劑和涂層分部”財務上相當大的自主權并取得試驗成功后，他就深信“權力下放”將會更好地促進整個公司業務的發展。

    “與一般的矩陣組織結構不同，目前3M所采用的是扁平化的公司組織結構，在這種結構中，會不斷分化出新的創新項目組織。項目工作組的人員包括一批銷售人員、一個研究實驗室等等，而且員工自愿結合。這種組織結構能夠最大化地激勵員工的創新力，讓每一個員工都感覺自己是極富有價值的。”JACKY對記者說。

    而這種扁平的研發結構也分為三個層次：部門實驗室和已經開發的產品緊密結合，用以滿足當前的需求；高級實驗室則負責在3-10年的時間內開發特定的技術產品；而中心研究實驗室（技術中心）則主要致力于長期的技術研發。為了防止各部門只負責客戶聯系和具體產品開發從而產生研究的思維定式，3M前研究與開發部主任比爾說：“部門實驗室不應當擋在技術中心和客戶的中間。所有實驗室都對大家開放，部門經理有權享用公司的全部實驗室。”

    跨實驗室合作在3M研發中心內隨處可見，這既是避免技術人員在一個領域呆的太久而出現疲勞，同時也是出于提高研發效率的考慮。“每個部門對技術平臺掌握的深度不一樣，實驗室間的合作，其實就是技術平臺之間的合作。”

    這里所說到的技術平臺，就是3M賴以發展的46個核心技術根基。走進3M中國研發中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的類似化學元素周期表的圖表。世界上所有的物質都來源于化學周期表里的元素，通過不同的化學反應就可以合成不同的物質。3M的想法也是這樣，幾萬種產品發明都可以通過技術平臺上的46種技術自由組合而來，形成無窮無盡的變化。

    其實，在3M，保證協作的文化無處不在，它存在于連接5棟建筑的環形走廊里，無論春夏秋冬，不期而遇的人們會將咖啡杯放在高腳桌上，開始分享技術和產品信息。

    3M的技術 論壇 也為最根本的創新活動提供了肥沃的土壤。技術論壇是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數千人，每日 都在開展各種交流活動。曾經一位技術論壇的主席西蒙談到這個組織成立的目的時說：“那里的技術是大家共享的，這是3M員工相互聯絡的一種方式”。

   由于人員和互動較多，因此需要設立一個組織對技術論壇及其預算進行管理，技術論壇管理董事會就是這樣一個機構。董事會成員可以從高級管理人員那里獲得大力支持，每年選舉一次，并每月召開一次會議。此外，每個實驗室都會選派一名代表進入技術論壇評議會。評議會每月召開一次以制定研發計劃。技術論壇規模最大的會議則是為期兩天的“年度大會”，每年9月舉行，地點在圣保羅3M總部。會上，3M的每個實驗室都設有一個展臺，如果哪個實驗室的技術發明被其他部門采用，公司則給予實驗室一定的獎勵，因此，大家都爭相恐后地參加。

    這種展示大大增加了技術的使用率。3M中央研究院曾研發出了納米超清水技術，一開始并沒有得到太多的關注。在3M所有技術都共享的環境下，文教和家庭用品事業部發現這項技術的價值——可以對現有的擦窗工具做一些改進。于是，他們就利用15%的時間，在原始的清洗產品中加入了納米超清水技術，改進后的清洗液呈泡沫狀，不像原來的液體清洗液液體四溢，而且不會留下痕跡。

    在3M，一切 人力資源 的配置、 薪酬 設計體系都與鼓勵員工創新相關，這些體系會根據員工的創新發明情況隨時進行調整。“在3M，只要誰有創意，就可以申請公司的求助資金，并尋找銷售人員、甚至財務人員組成創新小組。只要創意轉化成了產品并成功推廣，每一個人薪水會得到提升，甚至晉升。比如說，當產品進入市場，一位基礎工程師就升級成為產品工程師；當產品銷售額達到100萬美元時，他的職稱和薪水又會發生重大改變；當產品銷售額達到2000萬美元時，這個小組就可以升格成為獨立的產品部門，小組長也自然變為“研發主任”了。”Jacky對記者說。

    一般而言，技術人員的升遷問題較多，曾研發出外科手術用醫療敷料及膠帶的總裁雷爾說，當時晉升管理職位有種被迫離開自己事業的痛苦感覺。或許不讓科學家或技術人員擔任管理職務，但給予他們適當的地位與待遇是使他們不必為雜務所困擾的較好做法。

    針對于此，3M為研發人員設置出了一套雙重晉升制度，研發人員可以自行選擇擔任管理部門或者研發部門的職務，不論在哪個部門升遷，給予的待遇和地位沒有任何差異。

    獎勵制度可以激勵人心，嚴格的考評制度也是激勵創新的推動器。3M最有特色的嚴格考評制度是：過去五年內新產品的銷售額必須占其銷售額的25％以上。

    “這項標準也使得公司內部的人員，不論經理還是普通員工，都不斷地致力于公司內的創新。若業務部第一年無法完成目標時，會被要求加倍努力，如果次年仍繼續未達成目標，就會被更換業務部副總裁。如果業務連續三年累計赤字超過200萬美元時，業務部會立即解散。”jacky說。

    紀律為想象力服務

    文/正略鈞策管理咨詢合伙人 付志勇

    3M公司重視研發工作，取得了67000種發明，使3M去年以超過160億美元的營收位列財富全球500強第316位，也是美國道瓊斯30種工業股票指數成分股之一。

    3M的研發特點主要體現在兩個方面，一是緊緊抓住研發全過程及關鍵環節，在關鍵環節釋放自由發揮的思想，確保研發人員的想象力。

二是激發研發人員的內生動力，通過一系列的組織保障機制來確保研發人員能夠產生想象力。

    第一、研發環節的想象力創新

    研發創意從研發立項前開始。前端的創意可以天馬行空，充分放開研發人員的想象力，這個環節不會有任何的束縛，能產生最好的創意，同時不需要付出任何實質成本，有的只是研發人員的創意思考。

    研發創新圍繞客戶與微創新開始。圍繞指導研發創新更有源頭，3M的研發創意主要圍繞著客戶與微創新有關，創新必須是以市場為核心，緊緊貼住客戶的需求，并不一定做出技術革命性的創新，而僅僅是在既有的基礎上做一些微創新或改良，以獲得技術優勢，并能很好的滿足市場需求。

    研發立項指導與控制。開發產品就是一項投資，如果任由創意進行投入，那么研發經費就會被極大的耗費。3M的經驗是，抓住研發創意的階段的指引與研發立項審批來進行。研發人員需要填寫大量的表格與科目，使其自身能夠知曉該創意是否能夠市場化，同時通過立項把關，確保研發項目的價值性與可實現性。

    研發后續評估。3M的反省與評估能夠確保研發產品的正確評價，如果研發項目投放失敗，通過該程序能夠糾正在市場化方面犯下的錯誤。

    第二、研發保障機制。

    組織管理保障。研發創新離不開組織管理的保障，組織保障主要體現在兩個方面，一是組織結構設計，大型企業集團的研發體系是三層組織結構，分為集團、二級子集團與獨立子公司的三級，而3M則分為中心、高級魚部門實驗室三層，部門實驗室和已經開發的產品緊密結合，用以滿足當前的需求；高級實驗室則負責在3-10年的時間內開發特定的技術產品；而中心研究實驗室（技術中心）則主要致力于長期的技術研發，并在此基礎上推進跨實驗室合作。二是強化適合創新的文化，例如召開技術論壇與15%時間用于研發等，在研發文化上給予強力有的保障。

    激勵保障。3M的激勵保障極有針對性，薪酬與職務的增加和研發產品緊密掛鉤，產品銷售的好，圍繞產品可以成立不同級別的組織，而研發人員則可以直接通過組織的提升獲得晉升位置。同時為了使優秀的研發人員能夠安心做研發，給予研發人員研發序列與管理序列的雙序列晉升通道。

    倒逼機制。3M最有特色的嚴格考評制度是過去五年內新產品的銷售額必須占其銷售額的25％以上，倒逼研發人員不斷創新。

    3M公司研發管理模式的最大創新就在于通過紀律最大程度的激勵與保障研發創新，對研發創新的關鍵環節均有高質量的管理創新，這才是3M發管理模式的最大亮點。