如何培養高層領導？

    全球化競爭態勢愈演愈烈，商業環境的不確定也在動蕩中放大，許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發展的新興市場，中國20多年來的經濟增長吸引了全球的眼光，在華企業的人才需求也日趨旺盛。

    一方面，在華企業的業務發展速度非常迅猛，擴張的業務要求更多的優秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70％。高層領導已經成為企業稀缺品了！

    而只有極少數的領導者被其他領導者所簇擁，而這樣的領導者能為他們的組織帶來巨大的價值。他們的負擔不但減輕了，其遠見也得以實施和擴展。領導們沒能發展其他領導通常是由于缺乏訓練，或者他們對于允許并鼓勵他人與自己并肩前進持有錯誤的態度。

    領導們經常錯誤地認為他們必須與自己身邊的人競爭，而不是與他們合作。優秀的領導者具有不同的思維方式：“前進的最佳方式是與他人一道前進。”只有領導者持有一種與他人相互依賴的態度并致力于建立互利的關系時，這種積極的相互影響才會存在。

    作為一個領導者，有時必須聽取一些逆耳的忠言。這就是你身邊擁有領導者──知道怎樣作決定的人──的優勢。追隨者告訴你你想聽的話，領導者告訴你你需要聽的話。要經常鼓勵身邊的人提前給我提建議。換句話說，在作出決定之前的意見是有價值，在作出決定之后的意見分文不值。

    那些相信我們能力的人不僅僅激勵我們，他們還創造了一種使我們更易成功的氣氛。創造一個吸引領導者的環境對任何一個組織都是至關重要，做到這點是領導者的職責。他們必須充滿活力，他們必須激發有效性活動，他們必須鼓勵、創造并指揮組織內的變革，他們必須創造一個環境，使潛在的領導者茁壯成長。

    “榜樣不是影響他人的主要因素……它是唯一的因素。”創造一個吸引人的環境意味著為領導者形象作出示范。人們模仿榜樣。積極的榜樣產生積極的效應，消極的榜樣產生消極的效應。領導者們怎樣做，他們身邊潛在的領導者也怎樣做；他們所珍視的，就是下屬所珍視的。領導者的目標就是他們的目標。一位領導者不能要求他人做而他不要求自己做的事。

    領導者應強調生產力，而不是職位或頭銜。在過分強調頭銜和職位的組織中，他們的雇員也會這樣做。在那樣一個環境的雇員經常會為爬上更高的職位或取得聽起來更響亮的頭銜而心事重重。說到底，頭銜并無多少價值，一個崇高的頭銜并不能幫助一個糟糕的工作者，一個謙卑的頭銜并不會妨礙一個杰出的工作者。職位，象頭銜一樣，也不能產生領導者。在強調生產力的組織里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一種團隊氣氛，一實現組織的使命為目標。這就是能產生領導的環境。

    領導才能的一個重要部分是高瞻遠矚。有些領導者忘記了要有遠見，因為他們深陷于管理事物之中。真正的領導者能識別領導者與管理者之間的差異。管理者是看護人，傾向于依賴系統和控制；領導者是革新者和創造者，他們依賴人，當人們一旦明白他們富有創新精神的領導者的遠見時，創意就轉化為現實。

   優秀的領導者樂意與學習者分享他們的學識，這些學習者將會成為明天的領導者。盡管相距遙遠，一位領導者也能給潛在的領導者們留下深刻的印象，但要打動他們，必須盡量貼近。有種能力更重要、更難得，那就是識別能力的能力。成功領導者的責任之一，就是識別潛在的領導者。這并非一件容易的工作但卻是至關重要的。“能力遞減規律”是指領導者傾向于雇用能力低于自己的人。結果，當組織成長且雇用更多人后，具有較低才能的領導者的數量遠遠超過具有優秀才能的領導者的數量。

    一個沒有人際關系能力的領導者很快就失去追隨者。優秀的人際關系能力包括對別人真正關心，能夠理解別人并且決心與其他人交流。我們對其他人的態度決定了他們對我們的態度，每一個成功的領導者都知道這一點。、人們不會跟隨一個沒有自信的領導者。信心并不僅僅炫耀給別人看，信心給人以力量。一個優秀的領導者有能力在其組織里灌輸他的信心。一個優秀的領導者也有能力培養別人對自己的信心。

    領導者能看到現狀，更重要的是看到將來的可能性。他們決不滿足于事情的現狀，不安于現狀并不意味著一種消極的態度或怨天尤人，而是一種與眾不同的意愿與愿冒風險的心理。一個怕因變化帶來風險的人不會進步，一個安于現狀的領導者很快成為跟隨者。

    目前的許多組織沒能充分發揮出自己的潛力。究其原因，是由于他們給予雇員的唯一報酬是工資。雇主和雇員之間的關系從未有進一步的發展。成功的組織采用一種不同的方法。一個人工作不僅是為了獲取工資，而且還想得到領導者對他的栽培。培養能夠改變人們的生活。一旦你已發現潛在的領導者，你需要開始著手將他們培養成領導者。

    領導者有責任為其追隨者的進步和發展提供安全的環境。一個感到安全的潛在領導人會更喜歡冒險、努力超越、開拓、最后成功。優秀的領導人使下屬感到自己比實際更好，很快，他們開始思考、行動并超越自己，最后他們發展到他們認為應達到的水平。

    “一個讓人深感驚奇的最偉大的發現之一是，一個人能做他本以為做不了的事情。”一個重視培養潛在領導人的領導者將為他們提供這份安全感。選擇與你生活理念相近的人。選擇一位價值觀與你大相徑庭的人來培養是非常困難的。當你考察一位潛在的領導者，如果連一項明顯的長處都沒有發現，不要選擇此人作為學習 和培養的對象──即使你沒有發現他有很大的弱點。盡管這選擇可能很誘人，但不要這么做。否則你只會得到平庸。

    如果你對他的品格有懷疑，請不要挑選他來做候選人。潛在的領導者適合什么？首先，一個人的天賦和能力必須適合他從事的工作。要考慮其性格、背景、工作經驗、技能、個性和熱情。人們主要應該在其強項上接受學習 和謀求發展，分配給他們的工作也應適應這些長處。一個人應該花80%的時間從事那些最大發揮天賦和才能的事情。第二點是他如何適應小組。不管隊員如何優秀，如果他不能與隊伍和平共處，他對組織毫無幫助。

    所有良好的上下級關系都從良好的私人關系開始。你的下屬逐漸了解并喜歡你時，他們跟從你、向你學習的愿望會逐漸增加。如果他們不喜歡你，不想向你學習，培養的進程就會減慢甚至停頓。關于權力有一方面的問題要注意。當我們開始把權力交給新領導者時，我們只是“允許他們使用權力”而不是把權力“交給”他們。權力是要去贏取的。

    我們應該允許人們去發展權力，這是我們的職責。反過來，他們要承擔責任去贏取權力。領導者必須從每一個新群體中贏取權力。但是，我發現一旦領導們贏取一個特定層次的權力后，他們只需要花很少時間就能從另一群人中贏得同樣的權力。權力的層次越高，此情形就越快發生。

    在我周圍有許多人，我們之間互相分享事物。當你與他人分享你所學到的經驗與知識時，你的洞察力會加深，你們之間的交往會加強，你更有遠見，更具責任心，還會創造有價值的談話內容。不同的經歷能極大地促進人的發展，使他們不斷成長、突破和學習。人的經驗越廣泛，他們就越能更好地應付挑戰，解決難題，克服困境。我們常常寧愿讓成功的人留在原來的職位，但我們得記住，我們并不僅僅為了把工作做好。我們在培養領導人，那要花費額外的精力和時間。