未來企業的管理創新

　　2006年，通用電氣的董事長Jeff Immelt制定了一個目標：公司主打產品的凈收入要以兩倍于全球GDP增長的速度增長。在與通用電氣公司同等規模的企業中，尚沒有一家能夠達到這個目標。雖然通用電氣能否實現這個宏圖還很難預料，但即使它失敗了，提出這樣的目標也不失為魄力之舉。

　　在管理創新上，你需要的是勇敢面對。如果擔心自己力不勝任，請銘記兩點：第一，解決大問題并不總是需要冒大風險。創新通常是一個反復的過程，只有通過反復的實驗才能找到解決方法；第二，如果問題很大，即使你并沒有找到最終的解決方法，任何進步也都將很有價值。對于21世紀許多最令人困惑的管理問題，我們只能盡量解決。急于求成是不可行的，只有持續不斷和富有想象的努力才能奏效。

　　提高組織的變革靈敏度

　　在未來十年，你的公司會面臨史無前例的變革挑戰。從當前全球企業的表現來看，幾乎沒有幾家公司能夠在風云變幻來臨之前就已經開始了變革。

　　一些商業巨頭因不能及時自我改造和變革而付出沉重代價，如聯合利華、索尼、西爾斯百貨、通用汽車以及太陽微系統公司等。近年來，許多行業已經明顯滯后于全球變化的趨勢：電視廣播公司、報紙發行商、唱片公司、法國葡萄酒商、傳統航空公司、大型制藥企業、美國汽車制造商、歐洲高級時裝公司等等都在對過時的商業模式的變革中苦苦探索和掙扎。也許很多企業最終會重拾往日輝煌，但同時，數十億美元的財富和數百萬的顧客將因此丟失，而這就是不適應的代價。

　　所有公司的CEO都會欣然承認產品和服務需要定期更新，但他們通常都認為企業戰略、商業模式、資質能力和核心價值基本上會永恒不變。當他們把暫時的東西誤認為是永恒時，公司就失去了未來。

　　幾乎所有的深度變革——公司商業模式或核心使命的重大變動——都是峰回路轉的故事。深度變革幾乎總是由危機導致的，充滿了間歇性，是自上而下有計劃地通過擬好的信息、事件、目標和行動，層層落實來完成的。人們可以去贊美郭士納扭轉了IBM的命運，卡洛斯？戈恩造就了日產汽車的再生，然而，企業的這種突然好轉還是意味著變革不幸地姍姍來遲了——企業不得不為未能及時調整適應而付出沉重的代價。

　　為了讓深度變革過程能夠自動進行，組織需要具備在危機發生之前就可以持續自我更新的能力。但有兩個因素會嚴重威脅企業的適時更新：第一，管理層否認或忽略戰略重啟的必要；第二，缺乏令人信服的現狀替代方案。

　　否認

　　來自管理層的“否認”通常遵循這樣的套路：讓人不安的發展先是被斥為不可信和不重要的，然后被視作非常規的和無法補救的，通過防衛行動，不好的感覺稍微有些削弱，最后卻只好老老實實地承認和面對現狀。音樂行業最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初總是對音樂下載不屑一顧，認為MP3的音質明顯次于CD，下載MP3音樂既愚蠢又浪費時間，而且，誰又想在電腦上聽歌呢？雖然這些不屑的理由能帶來自我安慰，但音樂下載還是像滾雪球一樣飛速地發展起來。

　　即便如此，紐約和倫敦的唱片公司CEO們仍然漠視這種趨勢，他們開始大聲抱怨這種新的音樂傳播方式是“偷盜行為”，他們認為，如果人們必須為下載的音樂付款，下載音樂的洪流就會慢慢變成涓滴。基于這種邏輯，他們威脅要把下載玩酷樂隊音樂而不是去Tower Records花15美元購買唱片的“不講道德”的大學生送上法庭。當唱片行業最后也要嘗試自己的下載模式時，其數字權利管理的壁壘卻讓這項服務基本上不能運轉。此時，蘋果公司大搖大擺地介入，很快發展成為世界頭號的在線音樂零售商。這就是“否認”所付出的代價。

　　缺乏新的戰略選擇

　　幾乎沒有幾家公司能夠有一套嚴密的程序，可以產生成百上千的新戰略供企業選擇。創新總是遵從于這樣的法則：一千個古怪的點子中，有一百個是值得嘗試的；其中只有不到十個具有投資價值，最后僅有兩三個能真正產生回報。風險投資者們很清楚這個法則。一年中，一家典型的風險投資公司要研究評估成千上萬個商業計劃，接待成百上千個自賣自夸的企業家，還要投資十幾個公司，希望其中能有一兩個成為下一個Google或思科。對于萌芽狀態的點子，即使只需要微小的資本和人力投入，高管們也需要得到未來的成功保證，這就是為什么創新總是備受煎熬。

　　該如何解決這種困擾？風險投資公司的CEO選擇了投資組合的戰略，避免過早地把資源集中投資于一兩個“必殺”的點子上。要建立一個適應性強的公司，管理者同樣也不必總是擔憂如何剔除盈利概率小的點子，而應更關注于怎樣建立一個多元化戰略組合。

　　人人都創新

　　在過去的幾十年中，諸如管制障礙、專利保護、分銷壟斷、市場支配力、規模優勢、進口保護以及資本障礙等各種壁壘，讓行業統治者的利潤免遭達爾文式競爭的致命影響。今天，進入壁壘的崩潰、高效競爭者的進入和顧客權力的增加，將使未來的利潤空間日益縮小。在嚴酷的新世界里，戰略生命周期不斷萎縮，每家公司都將面臨一個殘酷的選擇：要么點燃創新之火，要么就在微利世界中苦苦掙扎。

　　即便如此，也只有少數幾家企業能夠做到讓人人都創新。大多數情況下，創新仍舊是組織的軟肋，只是某些專職部門的責任，如新產品開發部門和研發部門。雖然創新成了行業最流行的詞語，但從喊口號到真正實踐之間，還有很大的距離。

　　創新偏見

　　許多人都認為，只有極少數人具有極高的創造天分。直到今天，許多CEO仍不愿承認，那些讓他們獲益數十億美元的點子出自一個按小時計薪的雇員，或是一個四處疲于奔波的推銷員。歷史告訴我們，創新幾乎都是出自意想不到的地方，來自那些看似非常普通的人。

　　也許雇員工作上沒有創造性，但并不能因此判斷他們缺乏想象力。這只是因為他們沒有相應的工具和充足的時間來發揮和展示自己的聰明才智，也沒有被賦予相應的權力。豐田公司就是善于利用其員工解決問題的能力，才成為世界上最賺錢的公司之一。

　　陳舊的心智模式

　　從本質上來講，創新者就是叛逆者。麻煩的是，昨天的異端邪說往往會成為明天的教條。當其成為現實時，創新思想就此停滯不前，增長曲線也變得平緩。

　　以戴爾電腦公司為例。戴爾通過直接渠道和通用的產品設計，以及基于網絡的客戶支持體系成為最高產的電腦制造商。此時，若要讓其創始人邁克爾？戴爾去承認自己的商業模式可能步入衰落，承認惠普已消滅了與自己的成本差距，或去承認蘋果公司漂亮的產品以及流行的概念店是如何讓顧客興奮不已，這會有多么地艱難？但最終，現實就是這么殘酷，代價就是這么巨大：惠普奪走了戴爾“老大”的地位，戴爾股價陡然下降，公司一度變得搖搖欲墜。

　　在大型公司里，真正阻礙創新的不是冒險精神的缺乏，而是陳舊的心智模式帶來的障礙。長期服務于某一公司的高管，往往在現有的企業戰略上投入了大量的感情資本，創始人尤其如此。功績讓他們成為“紅衣主教”，他們會拼死捍衛自己所忠誠的信念。員工們有了這種認識后，就會對自己的想法作低調處理，因為他們知道任何偏離常規的想法都不會得到高層的肯定和支持。結果，公司的創新空間越來越窄，思想僵化的風險越來越大。公司里的“叛逆者”開始在別處尋求發展機會。

　　至于創新，沒有幾家公司會有一個系統的程序去挑戰根深蒂固的戰略假設；沒有幾家公司敢向坦然接受反對觀點；更沒有幾家公司會明確表示鼓勵具有破壞性的創新想法。更糟的是，高管們通常以自己教條化的觀點來決定哪些想法行得通，哪些行不通。

　　不夠放松

　　為了追求效率，許多公司總是勒緊褲帶，不敢有絲毫懈怠。這是一件好事，沒有人會懷疑降低庫存、減少運營成本、消減管理費用等目標的必要性。但如果你對公司任何事務都不敢放松，那會把創新也給擠壓掉。創新需要時間去夢想、去思考、去學習、去創造和試驗。

　　研發部或新品開發部的員工有充足的時間去創新，卻并沒有很好地享受這種“奢侈”。每日 有堆積如山的電子郵件、語音郵件和會議需要處理。如果將注意力都放在成千上萬件瑣碎小事上，就不會有時間思考，大多數的創造力也就只能繼續“沉睡”了。

　　眾人拾柴火焰高

　　公司的管理條例和程序培養了員工的紀律性、按時 觀念、節約意識、理性思維和秩序感，卻常常把藝術的美感、標新立異、獨立創新、勇于求變和銳氣等品質都忽略了。

　　今天，順從、勤奮和技術這些好品質不費吹灰之力就可以買到。從印度的班加羅爾到中國的廣州，它們已成為全球性的商品。但要想在創新經濟領域占領制高點，你不僅需要順從、專心和機敏的員工，風趣、搞怪、熱情的員工同樣必不可少。

　　管理太多，自由太少

　　很多公司高管都承認主動、創造力和激情的價值，但同時也面臨著左右兩難的困窘。他們是管理者，靠監督、控制來營生。而最有價值的員工恰恰是最不適宜被管理的。

　　欲使員工最大程度地發揮才能，并不是對他們管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是說，少對員工發號施令，少擔心有人結黨營私，少檢查員工的工作時間。

　　近些年來，關于參與、授權、自我指導的花言巧語實在太多了。很多公司的員工都被冠以“合作者”或是“隊員”的頭銜，以此來掩蓋他們無權的事實。不妨捫心自問：在過去的十年里，你的企業一線和二線員工的自由和特權是否得到顯著提升？他們有更多自由來策劃自己的工作嗎？有更多的行動自由來選擇要做什么，或決定如何履行職責嗎？人們被限制自由時總是會不高興的。從某種意義上講，這是一場零和博弈：監督干涉越多，政策和程序的束縛越緊，人們對于工作的熱情就越低。

　　等級太多，團體太少

　　等級觀念曾經有利于勞動力的聚集，通過社會角色的多樣化來協調人們的行為，但它并不利于動員和激勵人們自我超越、勇往直前。當涉及動員人類的能力時，團體的作用要強于官僚層級。在層級中，交易的基礎是契約——完成多少指派的任務，就得到多少報酬；而在一個團體中，交易是自愿的——為了尋求改變或者鍛煉才能而付出。在層級中，你不過是一個生產因子，而在團體里你是事業合伙人。

　　在官僚層級中，“忠誠”是經濟依賴關系的產物。而在團體中，奉獻和承諾是基于個人與集體或目標之間的聯系。官僚層級依賴于層層的管理和密布的政策和法規；而團體依賴規范、價值以及對同伴的委婉敦促。在官僚等級的世界里，個人貢獻是指定化的——營銷人員就做市場開發，財務人員就與數字打交道；而在一個團體里，才能與興趣，比決定員工該干什么的委任和工作描述更為重要。在官僚層級中，對榮譽的獎賞往往是物質上的，但在團體中，獎勵大多是精神方面的。

　　演說太多，目標太少

　　主動性、創造力和激情是可遇不可求的東西。如果你是CEO，僅通過勸告員工要努力工作，命令他們愛惜顧客或戰勝競爭對手是很難有結果的。問問自己或身邊的同事們：究竟什么樣的目標才能惠及最廣大的員工？哪種崇高的理由才能讓員工們把才能都發揮出來？

　　我們聽到過太多大型公司激情澎湃、極具鼓舞士氣的演說，看過太多CEO激動地敲打著演講臺，也看到過臺下內心激動的員工們歡呼雀躍。可這種激動只是一時的，它能瞬間爆發出雷雨般的激情，卻不能產生持續的細雨來滋潤靈感的出現——這種靈感不僅是激情演說，更應是一種精神上的驅使，會產生出不可思議的美好結局。打造無與倫比的美妙產品，這就是驅使蘋果公司大多數人進步的動力；治愈曾被認為無藥可救的頑疾，這就是基因泰克（Genentech）公司的使命；利用全世界的智慧，讓每個人都能無條件地擁有這些智慧，這就是維基百科（Wikipedia）的宏偉想法。

　　想想你公司的管理程序：拿出了多少時間和優先權來討論公司的目標和命運？我們敢保證，肯定不多。作為管理的創新者，你也許沒有機會為公司獨立起草一份關于未來目標的文件，但可以尋求迂回的方式，在公司管理層對話中引入關于目標和原則的討論。例如，在下次的會議中，大家都在討論該如何使員工進一步發揮自身的潛力時，你可以提問說：“我們的員工被要求付出自我，是為了什么目的？是為了誰的利益？我們是否全身投入和致力于一個值得他們發揮其主動、想象力和激情的目標？”