管理：不確定性時代的選擇

　我們不能用非常態的確定性去理解和駕馭常態的不確定性。

　　1991年的海灣戰爭，堪稱美國軍隊自二戰后最“輝煌”的一次勝利。以美國為首的多國部隊僅用38天的空襲和大約100小時的地面戰斗就達到了戰爭目的。更令人瞠目結舌的是，在這樣一場大規模局部戰爭中，美軍投入了54萬兵力，而陣亡人數僅148人，遠低于美軍內部預期的3000—15000人。

　　出人意外的是，美軍并未將這場戰爭引為經典戰例。海灣戰爭期間擔任美國參謀長聯席會議主席、后出任美國國務卿的鮑威爾一語道出了其中緣由。他說：“海灣戰爭是與理想的敵人進行的一場理想的戰爭……我們獲得了理想的聯盟，理想的設施和理想的戰場。”

　　顯然，最起碼在鮑威爾看來，這樣“理想”的情況并不是什么時候都會出現的。換言之，戰爭充滿了不確定性，什么樣的計劃外突變都有可能發生。12年后同樣由美軍發動的同樣針對伊拉克的戰爭證明了這一點——美國雖然把薩達姆送上了絞刑架，但并未獲得理想的結果，直到今天，美國每年仍不得不將大量人力物力耗費在伊拉克上。

　　在商業社會，不確定性的趨勢也是愈發明顯。最新的例子是東芝。2月19日，東芝公司宣布停止HDDVD播放器/錄像機的開發和生產。東芝社長西田厚聰表示，東芝之所以決定退出HDDVD，并非因為HDDVD沒有技術優勢，而是由于市場環境的突然變化。他指出，華納兄弟公司1月4日突然宣布只支持藍光格式讓東芝始料不及，并成為東芝放棄HDDVD的主要原因。據悉，在此之前，華納兄弟公司已打算于2007年12月中旬簽署HDDVD獨占協議。對于東芝而言，此舉雖然無奈，卻也相當明智。

　　喬治·馬歇爾說：“只要目標正確，連一個尉官也能制定戰略。”但問題在于，這是一個充滿不確定性的社會，預期與實際結果之間往往并不一致。任正非有句話頗有意思，他說：“如果誰能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證:20年后人類將不吃糧食，改吃大糞。”任正非看到了不確定性。

　　在當今的商業環境中，不確定性的特點日益突出。競爭對手就有很強的不確定性，一些看起來完全不可能的企業會在某一日忽然成為對手。比如，就在幾年之前，有多少人料到諾基亞會成為柯達的對手，而微軟又會成為諾基亞的對手？

　　對于如何駕馭不確定性，管理學者們已有許多研究。從大的原則上，可以概括為16個字：周密計劃、敏銳把握、靈活應對、果斷抉擇。

　　首先說說“周密計劃”。商業活動越來越像戰爭。就戰爭而言，周密計劃是取勝的必要前提，自古及今無不如此。美軍就認為，戰爭的成功很大程度上取決于先進而周密的作戰計劃，因此，一般在戰爭發起前數月，美國總統會向國防部布置擬制作戰計劃的任務，由國防部組織各軍種及有關戰區司令部的指揮官研究、討論并確定初步方案，方案經總統批準后，才開始著手擬制詳細的作戰計劃。作戰計劃制定后，也要不斷進行修改和完善，有時還通過高司演習對作戰計劃進行檢驗，并根據演習結果做進一步完善。企業也應如此，在每個重大商業活動前都應周密計劃，充分考慮到方方面面的因素以及各種各樣的可能性。

　　再來說“敏銳把握”。俗話說計劃沒有變化快，

　再完善再周密的計劃，也不可能不遇到變化，因為總有一些因素是計劃制訂者自身無法控制的。企業要做的就是敏銳把握這些可能會影響到其計劃實施的因素。這一點其實是知易行難。對于顯著的變化，企業領導人或某個具體計劃的負責人一般都不會漠視，但有些變化卻是隱性的、累積的和加速的，等到被發現時已經撲面而來，躲閃不及。僅僅依靠少數人的力量很難做到總是能敏銳把握變化，因此，如何克服麻痹，如何動員企業大多數員工的力量去了解變化并迅速有效地將相關情況反饋到相關人員那里，這是企業應予以足夠重視的。

　　第三，說說“靈活應對”。古今中外，凡善用兵者無不強調靈活。毛澤東的游擊戰思想是典型之一，他提出的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”就是最濃縮的概括。靈活應對同時也就意味著要避免孤注一擲。在發動太平洋戰爭前，日本聯合艦隊司令官山本五十六已意識到，美國擁有巨大的戰爭潛能，日本不足以戰勝美國，但他還是決定賭一把。在既不能調整目標也不能增加力量的情況下，日軍孤注一擲偷襲珍珠港。盡管日軍重創了美國海軍，但日本最終還是為此付出了慘重代價。

　　許多大企業也都強調靈活敏捷，這其中就包括靈活應對各種不確定性。以松下為例，最近松下與日立合資的IPS阿爾法科技公司公布了新的八代線液晶面板生產線建設計劃。有分析師指出，這標志著松下終于邁出了從等離子向液晶轉型的關鍵一步。在此之前，松下曾多次表示堅持其等離子發展戰略。然而，市場情況的發展卻是松下始料未及的，過去兩年，等離子電視制造商的收入大幅下降。2007年情況更進一步惡化，全球液晶電視出貨量達到7200萬臺，遠遠超過了等離子電視。正是在這個背景下，松下不得不做出調整。為了靈活應對不確定性，一些企業采取了“戰略備份”的做法。當年，微軟在決定重點發展Windows操作系統時，仍同時進行MS-DOS和OS/2的開發，原因就是它看不透市場的前景。當然，這種做法也有其弊端，如造成資源的分散和浪費，這就需要企業根據自身情況去權衡得失了。

　　最后說說“果斷抉擇”。某些變化的出現，并不足以對企業或企業的某個計劃產生根本性影響，在這種情況下，企業只需進行相應的調整即可。然而，有些變化卻恰恰相反，也就是說，因為這些變化的出現，原有計劃或戰略已失去了繼續實施的依據。在這種條件下，企業就應果斷抉擇，以短痛避免長痛。東芝正是如此。盡管東芝在HDDVD上投入很大，但隨著華納兄弟公司的倒戈，東芝再堅持下去前景也不會很妙，斷腕成了最佳選擇。類似這樣的例子，不論是正反都有許多。戴姆勒·奔馳公司并購克萊斯勒后，痛苦地整合了數年，最終還是不得不放棄克萊斯勒。這其中雖有諸多方面的因素，但顯然沒有果斷抉擇已給戴姆勒·奔馳造成巨大痛苦。

　　顯而易見，確定性是非常態，不確定性才是常態，我們不能用非常態的確定性去理解和駕馭常態的不確定性。