做水一樣的領(lǐng)導(dǎo)者

你可以在十升的容器里，裝上十一、二升的土、沙子或米。但是，無(wú)論用什么樣的容器裝水，你都無(wú)法讓水高出容器的邊沿，因?yàn)樗疂M則溢。

所以孔子贊賞水的智慧說(shuō)：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿則止，有如君子處事有度，講究分寸。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)的態(tài)度就如同水的智慧，過(guò)猶不及。

韋爾奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最經(jīng)典例子：根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把員工劃分為三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%，給予前兩部分員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而最后的10%則遭到淘汰的命運(yùn)。

雖然“末位淘汰制”因?yàn)檫^(guò)于嚴(yán)苛受到爭(zhēng)議，但韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為：這樣做的目的，只是使資源配置更合理而已。在資金和精力有限的前提下，只有將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失，才能獲得最大化的收益。

在推行“末位淘汰制”的問(wèn)題上，韋爾奇顯得非常冷酷，堅(jiān)持以鐵腕推行，最終，得以在公司內(nèi)部形成了人人自危、人人爭(zhēng)先的局面。事實(shí)證明，“末位淘汰制”在通用電氣公司的發(fā)展史上起到了重大作用，韋爾奇也被列為世界最偉大CEO之一。

而美國(guó)大型 零售 企業(yè)凱馬特的失敗，則是對(duì)“度”把握失控的典型案例。

曾經(jīng)聲名顯赫的凱馬特，堪稱業(yè)界的“教父”級(jí)企業(yè)。上個(gè)世紀(jì)七十至八十年代位居美國(guó)零售業(yè)榜首，創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和最大的零售企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過(guò)了2,000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國(guó)50個(gè)州。

在當(dāng)時(shí)而言，凱馬特已經(jīng)足夠大了，水幾乎滿了。但CEO約瑟夫·安東尼尼并不滿足，認(rèn)為只有不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，才能保持自己獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)地位。為了使自 己成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”，凱馬特放棄了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——折扣 營(yíng)銷 ，試圖通過(guò)收購(gòu)不同的企業(yè)，向不同領(lǐng)域的擴(kuò)張變得更加強(qiáng)大。

但最終由于跨越的領(lǐng)域過(guò)多過(guò)寬，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法延伸，這些耗費(fèi)大量資金和精力辛辛苦苦收購(gòu)來(lái)的企業(yè)，都因?yàn)樘潛p而不得不忍痛賣掉。

就在凱馬特四處擴(kuò)張的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)悄悄趕上，取代了凱馬特成為美國(guó)零售業(yè)的霸主。雄風(fēng)不再的凱馬特試圖通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)與沃爾瑪一爭(zhēng)高下，但最終只落得破產(chǎn)的結(jié)局。

比爾·蓋茨說(shuō)，對(duì)于成功的企業(yè)和企業(yè)家而言，最大的威脅不是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于自身。管理者的心態(tài)對(duì)企業(yè)未來(lái)成敗具有關(guān)鍵的決定作用，保持水一樣的平和心態(tài)，知止為安，處事有度，才能使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。