向喬布斯學創新是種危險！

如果問中國企業應該向誰學習創新，我想大部分人的回答是喬布斯。那么，喬布斯真的值得中國企業家學習嗎？我的答案是：學習喬布斯，是件危險的事情，要慎之又慎。

歷史不會重復，但是歷史的規律會重復。中國企業家喜歡向某人學習，但是不喜歡向某組織學習。十年前，中企業家學習的是杰克·韋爾奇，而不是通用電氣的組織能力，結果如何，只不過是為自己開展多元化經營找到了一個合法的理由，至于通用電氣多元化戰略背后的業務管理、人才培養等理念就滾到一邊吧。

如出一轍，今日學習蘋果，又集中在喬布斯身上了。喬布斯是一個精英主義者，在他眼中，一個人要么是天才，要么就是蠢才。蘋果的產品體現的是喬布斯的個性、品味與觀點，蘋果的創新能力集中在喬布斯及他的百人精英團隊上，目前為止，沒有什么證據可以表明蘋果的創新來源于其組織能力。因而吉姆·柯林斯認為，喬布斯看起來是一個創造者，而不是打造偉大公司的領導者。

管理大師亨利·明茨伯格甚至懷疑，蘋果是否有繼續存在下去的理由。在他看來，“太依賴一個強勢領導，從長遠來說是一個賭注。比如，一些很個性化的企業做得好完全是因為創始人個人的風格和背景，如果創始人離開了，那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣的企業為什么要經過 20 年的痛苦后再死亡？很多企業創始人不在時就應該把它關閉掉。”

從個人創新力的角度，當然可以學習喬布斯，但是從組織創新力的角度，就不要學習喬布斯，那是一件危險的事情。所以，如果區分不開這二者，如果自我駕馭的功力不夠，那么最好不要學習他。因為那不但不會增強組織能力，還會為你的英雄主義、狂妄自大、獨斷專行和粗暴找到心安理得的合法性。

那么，要學習創新，或者說打造基于組織能力的創新力，應該像誰學習？我的答案是 3M 公司。 3M 公司的 CEO 是誰？我想大部分人都不知道，這本身就是 3M 公司組織能力的一種反映。事實上， 3M 公司在其百余年的歷史中，開發了六萬多種創新產品，平均每日 三個，每年約有 35% 的收入來自于近 5 年內開發的新產品。 3M 公司的創新是經受住了歷史和市場的考驗，因而完全可以說， 3M 公司的創新是一種不依賴于任何人的組織能力。就像其強調的那樣，“不光需要英雄，更重要的是需要一個系統”。

3M 何以擁有如此強大的組織創新能力。我認為至少在以下三個關鍵點上， 3M 公司做得非常出色。

第一，尊重人性。尊重人性包括兩個方面，一個是尊重員工，一個尊重消費者。這看似簡單，但是要做到難，要持續的做到就更難了。

首先說尊重員工。所謂尊重員工，就是尊重每一位員工的思維、態度、價值和行為，相信每個人都可以成為創新的主體。正是因為如此， 3M 公司才會有一個“ 15% 原則”。員工的工作時間中有 15% 的自由時間，可以隱瞞公司，從事個人感興趣的研究，哪怕這些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴閉起來，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激勵員工不斷地嘗試，甚至犯錯。

3M 公司 47 項核心技術的多半和大量創新產品都歸功于“ 15% 原則”。比如在 1992 年， 3 位員工突發奇想，居然在實驗室里推翻了沿用幾百年的布儒斯特經典光學定理，獲得公司 20 萬美元項目啟動基金，研發出了一種新型光學薄膜材料。到今天，由這個奇想帶來的超薄光學膜產品占據了同類市場 75% 的份額，每年為 3M 公司帶來超過上億美元的收入，電視、計算機顯示器以及手機屏幕上用于提高亮度、改善畫質和降低能耗的技術，最初均來源于此。這就是尊重員工的回報。正如管理學家麥格雷戈所說，“員工越受尊重，生產力就越高”

其次是尊重消費者，這一點不想過多說，道理很簡單，如果企業懂得尊重員工，擁有正確的員工，那么做到尊重消費者是自然而然的事情。之所以要尊重消費者，是要徹底弄清楚消費者究竟需要的是什么，讓創新聚焦在某點上。 3M 公司強調，“最有魅力的產品是人們需要但又難以言表的產品”，因而十分注意與消費者保持緊密的聯系，“隨時獲得來自市場和用戶的反饋和聲音”，以挖掘出最有價值的創新點。

這也牽涉到創新的自由度問題，也就是組織創新的第二個關鍵點：自由與規則中間的平衡。過于自由，研發可能演變為一種自我欣賞的浪漫游戲，至少不適宜于企業組織。反過來，過于強調規則，會扼殺創新的激情與動力，會束縛員工的想象力。二者必須達到一種平衡，這要求管理者具有極高超的分寸把握能力。

3M 在上世紀九十年代后期稍顯衰落，這時迎來了 CEO 詹姆斯·邁克納尼，邁克納尼是韋爾奇的候選接班人之一，作為一名優秀的 職業 經理人 和韋爾奇管理哲學的堅實信徒，他以嚴格的管理思維、可量化數據的方法論和極強的目標感著稱。到了 3M 公司之后，將著名的六西格瑪管理法引入 3M 公司，在各個事業部推行新的產品商業化流程 NPI ， NPI 流程包括：提出創新的想法 (Ideation) 、形成概念 (Concept) 、可行性分析 (Feasibility) 、產品開發 (Development) 、量化生產 (Scale up) 、進入市場 (Launch) 、反省與改良 (Post-launch) 。在邁克納尼執政的四年時間里，經過尋求“規則化”的變革 ， 3M 公司實現利潤率年均增長 22% ， 4 年來公司的股價累計漲幅高達 53% 。

但是，與此同時， 3M 公司每年的 銷售 收入只有 1/4 來自過去 5 年間推出的產品。這一比例曾經是 1/3 ，被奉為公司創新持續力的圭臬。 2004 年， 3M 公司在波士頓咨詢公司的全球最具創新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線下滑。 3M 公司滑入“創新衰退”階段。

到了 2005 年，喬治·巴克利就任 3M 公司 CEO ，在他看來， 3M 公司聞名商界的創新活動遭到了束縛，而“罪魁禍首”就是邁克納尼時代嚴格的規范和程序。于是，巴克利推動 3M 公司向“自由化”的方向變革，他強化了 3M 歷史上一系列若干大力扶持創新的傳統——獎勵科技發明，允許失敗嘗試，倡導員工用 15% 時間從事獨立研發并提供資助基金。巴克利還大量增加對研發的投入。在 2007 年， 3M 公司研發機構在巨額研發投入基礎上又增加了 11% 的研發費用，使研發費用占銷售收入比例保持在 6% 左右。

這樣是不是就意味著 3M 放棄了對創新 績效 的追蹤？巴克利重新強調了 3M 公司的另一項獨特傳統，即“新產品活力指數”（ NPVI ）。 NPVI 是指每年的銷售額中來自過去五年開發的新產品所占的比例， 3M 公司以此衡量創新的速度和水平，但并不干預研發體系。 3 年后已略顯暮氣的 3M 公司重新煥發了創新活力，公司成長的重心由利潤和過程控制轉向了發展和創新。巴克利的新政實現了漂亮的業績， 2006 年到 2008 年營收年年增長， 2008 年的營收為 253 億美元， 2011 年， 3M 公司的銷售額達到歷史最高紀錄 300 億美元。

回顧邁克納尼和巴克利的變革歷程， 3M 公司在自由與規則之間有過失衡，但是長期來看，它保持著良好的動態平衡。創新的佳境就是處于二者的動態平衡中，明茨伯格強調的“可測的混亂”、“可控的無序”，就是這個狀態。

第三個關鍵點是善于管理大師詹姆斯·馬奇所說的“利用與學習”的平衡。利用不足，容易導致淺嘗輒止，不能充分地將已有創新轉化為商業價值，而利用過多，容易導致固守現有陣地，缺少創新。學習不足，難以創新；學習過多，容易迷失。

那么，如何找到二者的平衡點。 3M 公司的做法是：發展可以應用在多個完全不同領域的核心技術。比如最早由 3M 研發出來的老式投影儀技術，這項技術如今可以在醫療領域作為藥物緩釋技術，例如做成微型針涂上藥物，在皮膚對藥物最有效的釋放層釋放。

在 3M 公司的研發中心大堂里掛著一張類似于元素周期表的“核心技術周期表”，里面包括 47 項核心技術， 3M 公司的產品實際上都是經過這些技術的自由組合而開發出來的。比如自動光控制臺燈是薄膜與光控制技術組合的產物，報事貼是粘連和微復制技術組合的產物，空氣凈化器是過濾分級及凈化和無紡技術組合的產物，納米材料擦窗器是表面處理與納米技術組合的產物。

這是 3M 公司的“創新組合學”。在 3M 公司，幾乎不會出現由一個獨立的事物締造出一項偉大發明的情況。真正的發明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來的某個時間交叉，或 3 年、 5 年甚至更長的時間，不同的平臺各自逐漸演進，終于，研發者發現當這些平臺組合起來產生了神奇的效應，于是，一項真正的發明就產生了。

當然， 3M 公司并不排除引入新的核心技術，豐富、完善其核心技術周期表，但前提是必須能夠滿足適應多個未來領域的需求。通過核心技術周期表， 3M 公司實現了學習與利用的平衡。

如果還是覺得 3M 公司不夠偉大，那么從結果上看看吧！世界上每日 有 50% 的人直接或間接地接觸著 3M 發明和生產的報事貼、透明膠帶、增亮膜、合成橡膠、有機玻璃、清潔劑、反光路牌、廣告貼膜和高電壓輸送配件，遠高于 Google 的搜索，微軟的 Windows ，蘋果的播放器和諾基亞的手機。

最后，我想說的是，蘋果再令人瘋狂，也許忘記比學習更有意義。而 3M 再不起眼，也許學習比忽視更有價值！