銷售：要成交先深交

　　如何對終端客戶進行信息化管理

　　創值銷售是一個以客戶為主的戰略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心。但事實上真的如此嗎？你對客戶的了解程度到底有多少？

　　信息：創值銷售的核心

　　大量具體的事實信息和抽象的概念信息是創值銷售的核心。道理很簡單：你越是了解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產品和服務。

　　你應該最大程度去了解客戶：他們面臨什么商機，競爭環境如何等。關鍵是要分析客戶的市場發展和市場定位。

　　你可能認為就是采購部說了算，但是采購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現在資金出了問題，而他們采購什么、采購多少、以什么價位采購，其實都是首席財務官說了算。目前他們正在爭取一個新客戶。他們的市場銷售執行副總不顧采購部意見，直接從另外一家供應商訂貨，理由是他們的產品雖然價格高一些，但是與自己公司的方案相結合會對新客戶有更大的吸引力。所以得出的結論是：掌握的信息不僅在量，也在于質。知道客戶的組織結構是量，知道最終的決策者是誰是質。你對客戶有多少了解，能不能拿出創值計劃并讓客戶接受，都要看你掌握了多少高質量的信息。

　　那么如何獲取這樣的信息呢？就要看你與客戶的關系如何了。對于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告訴他你知道的事，因為你信任他，因為他答應會為你解決問題。你應該想與客戶建立這樣的關系。為了這個目標，你要努力贏得客戶的信任。

　　信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。希望你與客戶的采購部已經有了良好的關系基礎。他們認為你能按時、按要求交貨，并且做好售后服務工作。如果沒有這一層關系，你就得先做許多補救工作，才能慢慢開始創值銷售。有時你也會遇到無計可施的狀況：有的客戶不愿意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態度上比較開放的客戶了。

　　與客戶建立起基本的信任關系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包羅萬象，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發點。你從一開始就要明白，只有當客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會消除，而你就成了客戶需要的合作伙伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。

　　要成為客戶信任的合作伙伴，你需要知道以下內容：

　　1.客戶面臨哪些商機，競爭環境如何；

　　2.客戶的客戶是誰，客戶的競爭對手是誰；

　　3.客戶的決策過程是怎樣的；

　　4.客戶的企業文化是什么，主導思想和價值觀是什么；

　　5.客戶的長短期目標和具體重點工作是什么。

　　客戶五要素如何了解

　　了解客戶面臨的商機與競爭環境

　　了解客戶的競爭環境和潛在商機是個很好的出發點，它能幫你想到提高客戶競爭力的產品和服務。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產流程保持技術的領先地位？還是想像戴爾那樣通過建立高效的 物流 和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場擴張打敗競爭對手？亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通過壓低商品價格來和大型百貨公司相抗衡？其實，塔吉特和沃爾瑪的策略也不全都一樣：塔吉特主要面向收入較高的消費者，他們的商品更時尚、更好看，為的是讓顧客得到最佳購物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創值銷售，他們一直都找專門的廠家設計、生產產品，并且只在本店銷售。

　　其他商家也都很善于開辟新市場，尋求通過獨特的設計、產品功能和不同的定價策略吸引不同的買主。即使市場已經飽和，他們也能從細微處著手開辟出新的疆域。他們投入大量精力研究消費者動向，確定哪些方案有用，哪些沒用。值得注意的是，他們還征詢供應商意見，希望搶先一步拓展新市場。

　　不了解客戶的競爭環境，你對客戶的了解就不完整。許多行業的競爭關系就像大衛與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛一樣的企業總是獲勝的一方，因為他們的計劃太完美了，讓人無法拒絕，比如蘋果公司。假設你的他們的中也有一個大衛，你能提出創新的想法讓客戶的產品脫穎而出嗎，能讓大規模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個過程，其中的每個環節都能發揮作用是創值銷售所要達到的目標。

　　了解客戶的客戶

　　大多數公司的產品在到達終端用戶手中之前至少要經過一到兩個甚至三個中間人。比如杜邦向寶潔公司供應原料，寶潔公司向沃爾瑪供應產品，沃爾瑪最終面向消費者，由此形成了客戶價值鏈。

　　你的客戶要把產品或服務賣給誰？買主的要求是什么？這個問題的答案有點復雜。舉個例子，假設你們公司為客戶生產的消費品供應一種贈品，那么對于他來說最直接的客戶是 零售 商，比如是美國東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對你的客戶很重要一樣，走進五金商店決定買哪種產品的消費者對五金商店也很重要。如果消費者不買你客戶的產品，那么用不了多久零售商也不會買你客戶的產品了。不管你的客戶是否研究過這種問題，你都要堅持自己的做法。這樣不僅能讓你以不同以往的角度來分析客戶行為，還能詳細了解你的產品在客戶銷售給零售商和消費者的過程中發揮了什么作用。

　　想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競爭對手。從字面意思看，競爭對手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競爭對手費了不少神。要了解的內容包括他們推出有新功能的新產品了嗎？是不是因為庫存積壓過多才降價？是不是已經改裝產品降低生產成本了？在市場宣傳和廣告上究竟投了多少錢？為什么把產品開發副總給炒了？你應該知道客戶把誰當成最大的威脅以及這背后的原因。假設阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因為它研發速度太快了還是工廠設備更新、效率更高了呢？也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。

　　了解客戶的決策過程

　　公司的組織結構只是表面現象，這一點我已經說過了。組織結構只是個開始，為了了解企業真正的運作方式你要學的還有很多。在邊問邊學的過程中，你逐漸入門，很快就會有驚人的發現。比如，有的人只是徒有虛名，其實沒什么實權；有的人乍看并不起眼，實際上大權在握；有的部門與部門之間有些微妙的聯系或是敵意，而你起初并沒有看出來。人員方面，既有可能未來成為領導的年輕才俊（要是升遷不夠快就會被挖走）、獨霸一方的強權人物，也有奉獻了一生、跟不上時代的老領導。有的領導是很好的親善大使，他們了解下屬，也就相當于了解了他們自己；還有的領導是典型的管事婆，什么都要插上一腳。

　　你真正應該弄清楚的是客戶的決策過程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰為你的產品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參與決策的人。有些人可能職位一般，你見都沒見過，更沒說上話，但在決策中卻有發言權。想要知道這些人的決策依據，那么，你能不能和他們一起找出能影響決策的新路子呢？看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問題影響了最終的決策？研究的時候一定要把未來可能成為領導的人找出來，他們可是你與客戶加深關系的中間人啊。

　　我把公司全體人員合作（或非合作）方法的總和稱為這家公司的“社會體系”，其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹立障礙者。掌握一家公司的社會體系是了解其問題和商機，進而提出創值建議的重要組成部分。

　　了解客戶的企業文化

　　每個企業都有自己的文化，你應該了解客戶的企業文化是什么。有些企業文化的特點非常鮮明，比如強硬的談判作風，面對這樣企業，成功的壓力就很大。

　　沃爾瑪就是一個典型代表，總是想方設法榨干供應商最后一點油。不過也有的企業愿意為好產品出高價，他們認為應該與最好的供應商共同發展，沃爾瑪的競爭對手塔吉特便是其中之一。文化價值觀一般都包含“正直”，有時這就足夠達成口頭協議了。對有些企業來說，口頭協議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業雖然口頭上答應，在簽合同的時候就會對條款動手腳，出爾反爾，或是提出補充條款。

　　了解客戶的長短期目標

　　如果你問銷售人員知不知道客戶最關心的是什么，他們肯定會說很清楚。但對于業務的總體發展方向、追求的目標以及相關計劃就知之甚少了。這就需要有商業才智。

　　“商業才智”是對商業基本知識的理解能力，其中包括利潤率、現金流量、投資回報率、速率和增長率。只有掌握了這些基本的認識才能知道客戶是如何贏利的，當下的目標和重點工作是什么或是應該將什么作為現階段的目標和重點。知道了客戶的這些信息，才能更好地為客戶提供他真正想要的禮品、贈品方案及產品。通常情況下，公司聲明、安全分析報告、投資方會議以及內網、電子郵件和廣播里都會透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時間都要清楚客戶最重要的目標是什么，以及為什么確立這樣的目標。生意場上常常需要妥協，比如一家公司手頭缺少流動現金，就不得不放棄某些產品或市場份額，犧牲一下業務收入。

　　學會與客戶溝通

　　你需要一邊忙著為問題找答案，一邊建立與客戶之間的溝通方式。這種溝通不是每周和采購經理開會的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯系方式，這樣大家才能彼此熟識，才能很快地聚集起來解決問題、消除障礙。

　　與客戶建立長遠關系的最后一步是售后服務。簽了合同并不表示銷售關系就此結束，建立長期關系的關鍵是維護客戶的感受——很多時候是客戶的客戶的感受。只有當客戶看到預期結果的時候，當你的解決方案真正為他解決資金問題的時候，你才會成功。成功本身不是結束，而是另一段長征的開始，你將繼續與客戶并肩作戰、共同努力。

　　最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責任不對外泄露。信息流通是信任的關鍵，切忌濫用信息。