中國企業能否在全球大聯盟中勝出

緣起

在全球化市場競爭中，聯想、海爾等企業已證明了自身實力。但是，對有志于打造全球強勢品牌的其他中國企業而言，它們必須在經營業務、 銷售 、分銷及研發領域擴大全球影響力。

見解

2004年12月，聯想集團宣布以17.5億美元收購IBM的個人電腦業務。而世界關注的不僅僅是這筆交易的規模，交易背后的意義才是更重要的。一家中國企業出其不意地收購美國的知名品牌，代表中國的跨國企業開始登上世界舞臺。

事實上，聯想的崛起絕非偶然。在2010年《財富》世界500強排行榜中，來自中國大陸的42家企業上榜，僅次于美國（139家）和日本（71家）。

自1978年變革 開放以來，中國企業經歷了漫長的發展歷程。上世紀90年代，一些白手起家的企業逐漸發展成為出口大戶。為繼續擴大全球業務，中國企業的發展重點逐漸從單純的出口業務轉移到價值鏈的整體提升上來。

下一步該怎么做？有志打造全球品牌的中國企業必須在經營業務、銷售、分銷與研發領域擴大全球影響力。

近年來，中國企業發展迅猛。2009年，其對外直接投資高達565億美元，相當于2000年的56倍。企業并購總值從2001年的4.7億美元躍升至2008年的300億美元（2009年因金融危機下滑至175億美元）。

同時我們看到，中國企業在海外創建的公司也呈上升勢頭。2008年末，8,500家中國企業創建了1.2萬家海外企業，分布于亞洲（6,000家）、歐洲（2,000家）、非洲（1,600家）、北美（1,400家）、拉美地區（600家）和大洋洲（400家）。

雖然在海外市場的影響力不斷擴大，但中國企業仍然強調發展出口業務。埃森哲對積極拓展海外業務的企業展開一項調查，其中25%的受訪企業表示，它們主要通過出口中介或公司出口部門開展業務；23%的企業在海外設立辦事處；大約18%的受訪企業嘗試開展海外生產業務；但分別只有7.3%和5.6%的中國企業在海外建立了運營中心或研發機構。

四大階段

繼續依賴出口，而不是建立海外業務部門，這種業務模式引發以下幾個重要問題。

全球企業究竟有何過人之處？企業出口產品是否就意味著它實現了全球化？海外銷售額是否應成為其全球 績效 的評價因素？擁有海外資產或建立了海外分支是否就是全球化？只有在海外建立運營機構或研發中心才是真正實現全球化嗎？

企業如何才能被視作全球企業，并非只是學術界關心的問題。完全依賴出口業務的企業表面上似乎具備優勢，但它們可能進行低利潤、低附加值貿易，獲得進一步發展的機會非常有限。它們的業務可能只是局限于價值鏈的一小部分。

要保持高速發展，中國企業必須向其他跨國公司看齊。例如，在過去，企業的全球化水平取決于其海外業務。現在，雖然企業的海外銷量仍是一大衡量標準，但我們認為還應考慮企業在全球市場的 經營管理 能力。

埃森哲結合企業的銷售份額及全球運作水平，設計了全球化的四大發展階段。

一家企業雖然突破地域局限開展海外業務，但如果其市場份額及全球業務的發展十分有限，那么它仍處于原始全球化階段；如果海外銷量旺盛而全球能力不足，它屬于出口導向型；即使它海外業務份額相對較低，但如果具備先進的全球能力，那么此時它正處于價值鏈的優化階段；只有當它擁有較高的市場份額及出色的經營管理能力，才算真正實現了全球化。

原始全球化：一些企業的原料、技術、設備和人才最初來自海外，其產品以成品或半成品的形式在全球市場直接或間接銷售。但是，企業的研發、領導力及 營銷 等全球能力相對不足，而來自海外市場的銷售也極其有限。

例如，中國最大的飼料生產企業新希望集團在孟加拉、印尼、菲律賓、越南等地建立了分公司，但其海外公司完全是企業國內模式的翻版，只是規模較小。新希望集團的海外銷量加起來還不及企業總銷售額的1%，因此它還處于原始全球化階段。

出口導向：在這一階段，企業利用地方廉價的勞動力，為海外市場生產產品。少數企業擁有自己的品牌或銷售渠道。它們的收入主要來自出口業務，利用低成本、低附加值的產品和服務獲得競爭優勢，企業依然欠缺全球經營與管理能力。

上世紀90年代中期，中國提出“走出去”的發展戰略，并制定了一系列政策和措施鼓勵企業擴大出口、開拓海外市場。現在，許多勞動密集型、出口原始設備生產商及原始設計制造商集中在中國的珠三角和長三角地區，是出口導向階段的典型代表。

價值鏈優化：這一階段，企業利用全球化拓展價值鏈。雖然企業并非主要依賴全球市場，但全球市場在其中發揮著不可或缺的重要作用。

這一階段的活動包括技術儲備、人才招聘、市場拓展和品牌創建，等等。自2001年中國加入世貿組織以來，中國企業進一步融入世界經濟，也加深了對海外投資規則的了解。

許多中國企業瞄準歐美市場，希望提高自己在研發、產品設計、技術開發、營銷和品牌塑造方面的競爭力。還有一些企業開拓中東、非洲和拉美市場，希望利用這些地區豐富的資源。

三一集團是如何發展成為混凝土泵領域的頭號生產商和銷售商的？集團副總裁何真臨表示，公司從一開始就強調價值鏈優化戰略，而不是產品出口。

全球化運作：當公司建立了世界一流的能力，同時很大一部分銷售額來自海外業務時，就可以認為實現了全球化。2010年，華為技術有限公司和聯想集團的海外銷售分別占總銷量的65%和63%。公司發展到這一階段時，所屬國家已無關緊要，重要的是公司在戰略思維、決策過程和 企業文化 方面突破了國家界限。這一狀態的實現，需要一個長期而艱苦的過程。

少數中國企業達到了這一階段。目前，像三一集團等中國企業正努力改善價值鏈，包括從研發到原料采購、從生產和營銷到成品供應等各個環節。在制定全球化戰略時，企業首先應了解自身在資源和能力方面的比較優勢和劣勢，然后確定對價值鏈的哪些環節實施全球化發展戰略。

應對挑戰

中國企業在全球化發展過程中，可以吸取一些前車之鑒。

首先，中國企業應選擇合適的起點。并非所有企業都能像海爾那樣先在美國打開市場，走“由難到易”的國際化道路。根據自身能力及其行業性質，一些企業可選擇從新興市場切入，或選擇地理位置上比較接近的市場。

其次，中國企業必須建立一支具備全球視野和擁有海外教育和工作背景的領導隊伍。當聯想集團收購IBM的個人電腦業務時，它同時創建了管理委員會，幫助聯想實現全球抱負。在14名最高管理人員中，有8名擁有海外背景，其中4名曾擔任IBM的高級主管，還有2名分別在戴爾和微軟擔任過高級經理。

無論工作多忙，委員會成員每月都至少抽出兩三天時間討論戰略與經營問題。此外，管理層下屬的管理團隊還經常在不同的市場和工作地點輪職。這些都是使聯想發展成全球企業的重要舉措。

第三，中國企業還應進一步了解當地的情況，如政策、法律法規、自然資源、人才及創新環境等。許多高管表示，由于缺乏對當地市場的了解，企業的發展受到極大限制。他們無法把握機遇，也不知該如何創造發展機會。

第四，中國企業應努力培養更多的年輕人才，使他們掌握全球競爭所需的技能。例如，中國建筑工程總公司培養了一支初級 經理人 隊伍，負責全球業務。一些人剛剛步入而立之年，但早已管理幾萬員工，負責價值數億美元的海外項目。

而且，企業還應鼓勵海外業務部經理融入當地生活。在華立集團股份有限公司開展全球業務之初，公司規定中國員工必須嚴格遵守公司制定的行為準則，他們必須住在公司宿舍，晚上不允許外出。但是， 企業管理 者開始慢慢意識到文化融合的重要性，并隨之調整了政策：員工可自租公寓，下班后可聚餐并結交朋友。如今，許多華立員工已在海外市場工作10多年，對當地市場有了比較深刻的認識。

第五，中國企業可與當地合作伙伴或其他中國公司建立聯盟，打造全球化生態系統。例如，華立集團與泰國當地的合作伙伴創建了泰國羅勇工業園，吸引了20多家中國企業的投資，總投資額達1.7億美元。幾乎沒有哪家企業可以在海外市場孤軍奮戰。兩三家甚至更多企業組成的合作聯盟，能幫助企業挖掘并利用全球發展機遇。

第六，中國企業必須在研發、營銷、品牌創建和其他領域不斷創新。過去，它們主要在成本和價格方面展開競爭，缺乏核心創新技術和自主品牌，而且基本不會涉足高利潤的服務行業。現在，它們應積極將“中國制造”的產品打造成“中國合作制造”或“中國原創”產品。

除了提升自身實力外，中國企業在實現全球化的過程中還應尋求政府支持。許多企業高管表示，他們希望獲得更多的政府扶持。參照國外，日韓政府（及其產業協會）在幫助本國企業實現全球化目標的過程中發揮著重要作用。

全球金融危機對中國的影響相對較小，因此中國企業在實現全球化中具有相對優勢。它們打破既定軌道、變革 業務和經營模式、實現新發展的時機已經成熟。這一變革 需要強有力的創新、品牌塑造、提升客戶價值、資源配置和文化融合能力。企業不斷增長的實力和變革 需求，正在推動它們沖出中國，走向世界。

在這樣的新形勢下，全球化是中國企業的必然選擇。