管理就是做細節(jié)

　　只有對具體的企業(yè)(或公共服務機構)進行分析以后，才能表明有哪些關鍵活動應屬于高層管理的職責。

　　“管理教科書都認為，高層管理不應該從事具體“作業(yè)”。絕大多數(shù)見聞廣的對高層管理進行觀察的人士也認為，高層管理工作之所以沒有完成的最普遍的原因就是高級 經(jīng)理人 員從事具體“作業(yè)”，以致不去從事高層管理的任務。

　　但是，喬治·西門士卻在其高層管理的設計中包括了許多具體的“作業(yè)工作”。他并不把他的高層管理限于指揮別人、計劃、檢查、并為其銀行制定方向。相反的，他那高層管理班子中成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業(yè)和 金融投資 的特殊工作。它不是“指揮”別人的工作，而是“做”。西門士的高層人員決不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接負責找出恰當?shù)耐顿Y機會并使之成功，建成為經(jīng)營良好的企業(yè)。這顯然是德意志銀行取得成功的秘密之一。

　　有效的高層管理大都遵循西門士的辦法，而不是遵循理論家和咨詢?nèi)藛T的說教。以下是一些例子。一家中等規(guī)模的生產(chǎn)消費品并在全國做廣告的法國公司，在最近一二十年內(nèi)在歐洲市場上銷路很好。原因之一就是，這家公司的首腦同時就是公司的廣告和推廣部經(jīng)理。他親自撰寫了公司的絕大多數(shù)廣告，并設計了公司的推廣計劃。他還親自負責同歐洲各地、特別是法國的代理商進行聯(lián)系。他在一年中親自訪問了三十個左右的大代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業(yè)務，處理同他們的關系。他說，“我們的企業(yè)是一個推廣的企業(yè)。我們的企業(yè)首先要依靠代理商愿意努力推銷我們的商品。因此，我們的企業(yè)依賴于我們了解他們以及他們了解我們，依賴于我們愿意和能夠設計出他們愿意和能夠出售的產(chǎn)品，按照他們所需要的方式發(fā)送貨物，按照他們的顧客愿意支付的價格定價。”但是，這同一個人，雖然他自己是制造工程師出身，卻直截了當?shù)鼐芙^過問制造方面的事情。

　　在一個公司的某一發(fā)展階段，有關重大創(chuàng)新的工作可能就成為這樣一種“作業(yè)性”的高層管理的任務。

　　例如，一家大的制藥公司決定擴大其業(yè)務范圍。它在一個主要領域中早已處于領先地位，但它認為自己的產(chǎn)品范圍過于狹窄。它確定了幾個它期望能發(fā)揮重要作用的新領域，其中的每一領域都要求發(fā)展新的藥品。對這三個領域中的每一個領域，它都選擇高層管理中的一個成員參加其發(fā)展新產(chǎn)品和新事業(yè)單位的“規(guī)劃小組”一一但不是組長。這種任務小組在早期階段必須由研究科學家來領導。但是，即使在這一階段，參加規(guī)劃小組的高層管理的成員也積極地參加工作，仔細考慮其市場推銷戰(zhàn)略，從事臨床試驗和從政府制訂規(guī)章的復雜機構那里得到批準，計劃對 銷售 力量作必要的變動，以便公司能打入尚未得到醫(yī)藥界承認的領域。

　　高層管理認為(而它這樣認識是正確的)，這項工作對公司的未來極為重要，而且涉及許多基本的、困難的決策，所以必須有高層管理的一個成員獲得直接的工作經(jīng)驗，以便整個高層管理能做出必要的決策并采取必要的行動。

　　另一個例子是西爾士—羅貝克公司。該公司從一開始就堅持高層管理不從事具體作業(yè)工作，而只限于高層管理的任務。沒有人比伍德將軍更堅定地信奉這點了。但是，當伍德把高層管理的職務系統(tǒng)化并組成一個三人高層管理班子時，他卻使高層管理承擔起選擇新的大 零售 商店店址這樣一種“執(zhí)行”職責。