臨危受命：CEO必須和時間賽跑

　　但是，接受這種挑戰的CEO們所要承受的時間壓力也許是他們之前從未經歷過的。尤其是當今社會“及時滿足”盛行，一旦涉及投資回報，他們必須在短時間內就能有所建樹；要知道，在獲取信息異常方便的今天，監督企業的發展進度并非難事。

　　最近，一些CEO們終于耗盡了股東的耐心，被“掃地出門”。例如，雅虎（Yahoo）前任CEO 卡羅爾-巴茨在本月早些時候不幸被解雇。在股東們的眼里，任職兩年的巴茨并沒有讓處境艱難的雅虎重振昔日雄風。

　　同樣，美國在線（AOL）的股東們正對蒂姆-阿姆斯特朗的復興戰略憂心忡忡。據悉，AOL最近幾個季度的收入情況很不理想，許多業內人士都迫切希望看到AOL取得積極的進展。

　　但是，一家企業的復蘇到底需要多長時間？高管獵頭公司Wyatt & Jaffe總裁馬克-謝斐給出的答案是8個季度。他說：“我記得以前的期限是16個季度，不過那是互聯網泡沫出現之前。二十世紀90年代，我們會給人們更長的時間，因為，我們認為，要做成一件事就得花費更長的時間。”

　　美國西 北大 學凱洛格管理學院（Northwestern's Kellogg school of management）的管理學教授詹姆斯-施恩稱，8個季度算是很慷慨了。新上任的CEO最多在四個季度之內就要做出顯著的成績。他不但要實現盈利，還要制定目標明確的計劃，而這個計劃要同時讓專家、公司董事會和股東信服。

　　當然，扭轉公司不利局面所需的時間與公司手頭上可支配的資金直接相關。瀕臨破產的公司大多沒有時間來追求重塑品牌這樣高遠的戰略目標。但對于AOL這樣的流動資金相對充裕、經營模式卻過于陳腐的公司，回旋的余地稍微充分一點。

　　明確的衡量標準是關鍵

　　艾倫-穆拉利當初接手福特公司（Ford）并成功實現逆轉，靠的就是當時注入福特公司的一大筆現金。2006年，艾倫-穆拉利加盟福特，第一時間就籌集到了230億美元的資金，這也為穆拉利的復興戰略爭取了時間。但更讓人信服的是，人們一步一步，親眼見證了這一戰略的成效。穆拉利曾表示他將在保證福特高利潤率的情況下，生產令顧客滿意的汽車。為此，他關閉了福特公司業績不佳的工廠，停止生產包括捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）在內的令公司虧本的汽車品牌，并開始研發消費者負擔得起的節能汽車。

　　從某種程度上來說，追蹤汽車行業的盈利狀況改善情況相對而言要容易得多，在這一點上，穆拉利比其他行業的CEO更具優勢。福特公司生產 銷售 的是有形產品，這更便于投資者跟蹤其生產成本的變化。

　　相比之下，如果處在阿姆斯特朗這樣的處境，CEO們要啃下的骨頭就硬得多。因為衡量一家數字媒體公司的成敗往往要看它的廣告收入，而廣告收入源于廣告瀏覽者的數量和點擊率，但到目前為止，業界在這方面還沒有形成明確的模式能確保實現目標。因此，阿姆斯特朗不僅要整頓AOL的財務狀況，還要致力于公司的轉型——終止其盈利不斷虧損的網絡撥號接入業務，將公司轉型為數字媒體巨頭。因為數字媒體行業的盈利模式極其不確定，所以衡量阿姆斯特朗成敗的標準，比如網站的關注度，就略顯空泛。

　　如果CEO想讓自己制定的戰略站得住腳，就不能簡單地套用一些衡量標準，關鍵是讓人明白為什么要達到這些標準，無論這些標準是什么。例如，如果某位CEO宣布重組公司的銷售隊伍，并堅持到最后，當然可以贏得一定程度的信任。但是，如果這位CEO能用實實在在的數據說明這一舉措將有助于公司在競爭中取得優勢，他將更容易贏得股東的信任。

　　危險信號

　　事實上，任何行之有效的復蘇策略都不僅僅只是一組數字那么簡單。嚴格以收入為目標的復蘇策略是危險的。施恩最新力作《力挽狂瀾》（Reversing the Slide）向人們講述了電子數據系統公司（Electronic Data Systems）的故事。在上世紀90年代，這家公司苦苦掙扎，希望能夠跟上科技產業蓬勃發展的步伐。當時公司業績持續萎靡不振，該公司的CEO最后放手一搏，于2000年開始與海軍合作，達成了一項價值為69億美元的工程協議，試圖取悅眾多投資者。但令人垂涎的巨額數字并沒有轉化成實實在在的盈利。最終這位CEO被迫讓位，而為有能力真正挽救公司命運的人選讓路。

　　挽救公司危亡時常見的另一個錯誤是將公司的困境歸咎于外因。“全世界的 零售 商都會將銷售業績不佳歸咎于糟糕的天氣。這個理由當然經典。但在某些時候，CEO必須超越這個層面，找出導致失敗的真正原因所在，” 企業管理 重建管理協會（Turnaround Management Association）主席兼CRG管理公司合伙人麗莎-波琳如是說。

　　然后，CEO們需要做的就是循序漸進地解決這些問題。進度越快，效果越好。在當今社會，尤其如此。