IBM百年教訓：要堅持企業價值

在剛剛過去的2011年，我旅居海外10余年后再次回到 北京 ，回到IT行業跨國公司這個圈子，擔任某知名企業的高管。我也因此回到12年前熟悉的朋友和師長們身邊。由于過往相同的工作經歷，我們往往在交談中不自覺地談到一家公司——IBM。

在IT行業的歷史里，IBM是一個耳熟能詳的名字。它的存在，以及與諸多世界上著名的科技企業見證并引領全球科技領域的創新，并成就中國信息技術行業近30年波瀾壯闊的發展過程。作為這一過程的參與者，我曾經為之驕傲的是，曾經是IBM這個企業的一員，在這里學習成長，建立自己的事業并由此成為這段歷史進程的見證人。

2011年是IBM的百年誕辰，這一年我周圍的人們談論IBM時更加興高采烈。某國企的領導曾經引用這樣幾段使之印象深刻的話——IBM創始人老沃森說：“企業是可以自我犧牲的，而成功則是通過不斷的‘壯士斷腕’實現的。”這一年里剛剛卸任的IBM前總裁現任董事長彭明盛也說過：“IBM的教訓是永遠不要拘泥于產品，而是要堅持企業價值”。回首過去的100年，IBM見證了IT行業在100年間的從無到有和幾度轉變。而且，這些談論IBM傳奇的人物中，許多人很自然地都會談到剛剛出版的這本書《IBM藍色基因百年智慧》和它的主要作者張烈生先生。

在過去的20年職業生涯里，我最重要的一段經歷是1993年加入IBM并在這里工作的7年。我剛剛入職時，張烈生擔任IBM廣州分公司總經理，是我的直屬上級。我們在同一家公司的同一部門或不同部門，一起工作了5年。即便是在我離開IBM中國到歐洲學習，后擔任IBM倫敦的行業咨詢顧問以及在歐美任職業內其他公司高管時，我的客戶、家人以及朋友還饒有興致地經常探討“如何看待IBM的成就以及其成就的秘訣”。實際上，無論是歐美的傳統企業還是中國的新興企業，在艷羨IBM由小做大、由大做強的成長和轉型的奇跡里，都抱有管中窺豹的好奇以及模仿學習的興趣，而無論是郭士納本人的著作或是歐美作者的破解成功密碼的專著，還是官方的嚴肅傳略或是個人自傳中的雪泥鴻爪，盡管敘述也是精彩紛呈，但對于大多數中國讀者和 企業管理 者而言，尚有一些意猶未盡。

去年年初，我作為作者當年的屬下和同事，得知作者正著手寫一部關于IBM的書，產生了與很多曾經的IBM同事同樣的疑問：這么浩繁的歷史，如何濃縮成為一部可讀性強而又予人啟示的作品？又有怎樣的方法使之成為在中國IT發展史和中國變革 浪潮里的中國讀者產生感同身受的共鳴？平鋪直敘般的官樣文章還是設身處地的個人觀感？在兩者之間有無可以行云流水的無縫接軌甚至起承轉合？也許我們如作者一樣，曾經是這個偉大企業的一員，站在任何一個角度，既苛求于這樣一本書的完美，也深知這種完美除了來自于切身經歷，更需要對所經歷事件的客觀描述和心平氣和的分析，才能對讀者有所裨益。

從這些關注點出發來讀這本書的時候，隨著一氣呵成的暢快淋漓，我更深切地從這本書的謀篇布局以及闡述中，感受到這本書對以下這些思考點落筆的精妙之處：

我們看到在世界上的IT科技公司中，此消彼長，有些公司曾經輝煌一時而在市場或是自身動蕩中徘徊不前甚至錯失機會，敗走回原點，連企業的本我榮耀在管理實踐的失策引導下使整個企業從文化上變得草根，但IBM卻能不斷進取主動求變成就經典，區別是什么？

我們在企業管理時往往在現代企業制度下強調 公司治理 結構，而卻往往在市場上、特別是最近10年中國企業在經營實踐中，遭遇企業領導人交接甚至是接班困境，因此當大家都已經在理論層面接受企業傳承的是理念、思想，但這種傳承如何貫徹在人員和具體實踐中？

企業在變化中如何把握不確定性，前瞻性思維固然重要，但身居變化的過程中，領導者導引的方向究竟是如何將最高層的單純理念化解為公司各執行層面系統的分步驟，并有條理的扎實努力地執行的？

IBM在連續8次的CEO更替中實現平穩過渡，并首次傳于位女掌門。IBM見證了IT行業在100年間的從無到有和幾度轉變。在領導層的變化時，前后的領導者以及對公司的變革 如何實現章法不亂的切換，中高層如何行云流水般的完成執行，而公司上下又能團結一致達成切實有效的目標？

在網上推介本書的介紹中，有這樣的描述：“……(作者)以參與者的角度，把IBM中國的整個歷史，以及由此折射出的IBM全球的變遷與轉型、國際化的探索與經驗，包括中國IT業的演變，描述與反映出來為IBM全球百年發展提供一個近距離的落地實例。作者深諳企業藍色文化，首度剖析了IBM在文化、策略、執行三方面的10大核心能力，以及IBM 100年如何做強、做大、做久的成功管理經驗。這是中國大陸首部詳盡描寫IBM中國發展史的圖書，獨家分享了很多影響IBM和業界在中國發展的事件和原因。”對這樣的描述，我認為是恰當的。

在這本書里，張烈生以其固有的 職業 經理人 的嚴謹和深厚的企業高管的素養，將“IBM的百年歷史”，“IBM中國的建立與成長”分為前兩部分，最后在第3部分，提綱挈領地將作者對這些歷史事件和過程的闡述進行歸結，條理清晰，敘述分明，數據確鑿，筆法細膩。細讀此書，在公司百年歷史上的遠景里，既有敘述的宏遠背景和遠在大洋彼岸的決策細節，更有近觀大多數讀者熟悉的中國市場的具體運作，情節絲絲入扣，讀來栩栩如生，經歷昔日重來，旁觀者身臨其境。而在他向我征詢很多過去事件的細節時，更是讓我產生一種重歸象牙塔般的肅然敬意。特別是問及我們在廣州組建IBM華南地區業務團隊并開展諸多與客戶的互動交流時，對每一項目涉及的人，發生的時間，華南地區業務的成長速度和相應的量化指標。尤其是在撰寫第6章介紹IBM中國3大平臺的開篇描寫1993年6月18日IBM中國華南分公司開幕的細節時，對每一個環節的悉心推敲和把握，去雕琢而見平實，這一切充分顯示出很高素養的職業經理人在處理每一件事物和對待自己作品的認真嚴肅和一絲不茍。

而就撰寫方法而言，很難將其簡單歸類于管理實踐的教科書案例或是企業歷史個人經歷的展現。之前書架上描述IBM中國的作品，或于謹小慎微中落下官樣文章的詬病，或在過于戲劇化的情節鋪陳里喪失真知灼見。而本書最后的成稿，雖然不是小說，但讀來并不乏味，有理論敘述，也有事件展開。特別第3部分的總結歸納，從第8章闡述藍色基因中的價值觀， 企業文化 以及人才理念，到第9章剖析領先市場的創新經驗（如當年業界為之推崇的Thought Leadership思想領導力），其中特別談到的公司由產品到業務模式的創新，由想法初衷成為行為實踐的落地成效，在第10章更將 執行力 部分予以重點突出，總結呼應前文中的敘述與數據，言理有據，舉證翔實，卻不主觀武斷，言辭中肯之余還在字里行間特別留下與讀者的商榷的余地。我想起跟作者很早時在聊起本書成稿之前的大綱，我們也頗為較勁地爭論過“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”。當作者在此書出版時征詢我的讀后感時，我也十分坦率地說道：“對于IBM的歷史，特別IBM中國這一部分，較之之前數度、數人的演繹或是過度包裝與炫耀，我喜歡這本書理性平實的敘述，抽絲剝繭的分析，感同身受的細節，放眼大局的觀點。”

另外， 本書眾多的書評中也提到：“正當眾多的中國企業在取得國內的成功后邁向全球化的路途上， IBM中國的經歷將可以為他們在揚帆出海的旅程上帶來一些借鑒。”我曾經告訴作者，在任職過的中國企業里，IBM作為成功的企業典范備受推崇。從仰視到模仿，從學習到為我所用，這是一個艱難的過程。張烈生很正色地跟我說，他寫的這些，絕不是讓人拿來奉若經典教條，他還是那個簡單的立意——重在分享，希望在現實環境下，對正在發展的中國企業有一定的參考價值。

在我眼里，這是張烈生的一向風格，不尚華麗的堆砌和刻板的說教，而重在啟發與激勵引導。我與作者的結識之初，在金融業市場接觸客戶、參與項目，經張烈生言傳身教，類似“一種結果卻有10套預案”的謀篇布局，方案策劃之精細，落實節奏之游刃有余，關鍵時刻之挺身而出，對于我個人的職場人格的培育和發展，形成職業風范和領導能力受益匪淺。就職場而言，我也常常引用自己在IBM的成長經歷，告訴年輕的朋友，做單、做局、做市場、做行業、做公司、做企業，這個成長路徑里，從跟隨、模仿到觸類旁通，繼而自成一體甚至可以惠及他人，都是非常有價值的提升。不僅成就個人，還能帶領群體，從個人的事業輝煌走向企業的、社會的乃至大眾的共同利益提升。

因此，我認為，在企業管理的各類文獻里，這本書非常值得一讀再讀。讀罷掩卷深思、觸類旁通，這本書以及充分研讀其各章節的過程，對企業家、經理人、研究者，都是非常有益的。

（本文作者曾先后在寶潔、IBM中國、IBM歐洲、飛利浦全球總部、華為海外（歐洲）工作過，現就職于某知名國際企業。）