對日并購的脈象

老趙是國內某知名軟件公司的總經理，該軟件公司在過去的2010年里剛剛收購了一家日本 上市 軟件企業。為了推進并購后的整合工作，老趙每隔一兩個月就要去日本公司開一次“溝通會”。他的觀點很明確，保持被收購企業純正的日本血統，不想過多干涉。國內母公司盡管占有51%的股份，但收購主要是為了進一步推進該公司與瑞典客戶合作的汽車電子高端軟件研發工作。

在老趙看來，收購日本企業，可以學習和消化核心技術，再協同海外團隊，增加高端開發，做到共同提升。這和傳統中國企業在海外建立分支、建立研發中心是完全不同的概念。“這樣的合作互動是雙贏。我們的理念不是單純的并購，而是希望通過這種類型的互動，尋找到進入海外市場的新做法。”

如今，越來越多的企業都贊同老趙的這一判斷。老趙也承認，在他們的企業家圈子里，越來越多的人都趁赴日旅游考察之機，尋找合適的“獵物”。一時間，“到日本買企業”正在成為中國民營企業界的風潮。

而事實上，隨著中國企業實力的日漸增強，以日本作為全球化戰略起點的新模式，或許將成為未來中國企業對日并購的新看點。

然而，無論是已經走上對日并購之路的企業，還是正在籌劃之中的企業，在做出最終決策之前還是聽一聽海通證券總經理宮里的忠告：“國內企業不應該只是關注收購硬件，比如設施、技術等，更重要的是要學習日本的軟件，比如日式經營和管理;特別需要留心的是，并購不能只看成本，不要學人家抄底，因為價格便宜就出手收購，那是大忌。要關注市場、產品、設計等方面的協同效應。這樣的收購對日本企業也會非常具有吸引力，收購可能遭遇到的阻力也會因此小很多。”

“以金錢換取時間”

從以往的發展經驗來看，并購是企業實現跨越式增長的重要方式，其本質是“以金錢換取時間”。2008年以來，全球性的金融危機給一直對日本企業的經營資源感興趣的中國企業營造了并購良機。根據日本專業的并購咨詢公司RECOF公布的數據顯示，2010年中國企業的對日并購數量較前一年相比增加了約42%，達37件，超越了自1985年以來一直占據第一名的美國，躍居首位。

事實上，并購代價的大幅下降和中國企業自身長期存在的升級需求，是對日戰略并購升溫的主導因素。

一方面，長期以來中國企業賴以生存的競爭模式已經難以持續，通過資源整合實現產業升級已是共識。金融危機的爆發，導致大量日本企業陷入經營困境，亟需外部資本的支援，而尋求與中國資本的合作成為了眾多日本企業維持生存的現實選擇。

另一方面，無論是長期以來推動中國走出去的產業升級需求，還是尚未成為主流但是已經初現端倪的市場新需求，也對中國企業提出了更高的挑戰。

參照德碩管理咨詢公司戰略與運營部門最新出具的調研結果，本輪中國企業對日并購潮，集中凸顯了以下特征。

1.獲得日本經營資源，深耕中國市場是主流的并購邏輯。

2.主要以“水平收購”為主。大多數中國企業傾向于收購同一行業或者相近行業內的企業，其比例占到了74%，而旨在整合產業鏈的垂直型收購，以及以多元化經營為目標的跨行業收購的案例所占比例不足30%。

3.重視收購后的控制權。收購方式中，100%收購的比例約為26%，股權超過50%小于100%的收購占到總體的26%左右，兩者合計超過了半數。此外收購股權小于50%，但依舊居于第一大股東地位的也并不少見。

4.民營企業成為了中國對日并購的主力軍。

5.新手上路。從2001年至今的35件對日戰略并購案中，絕大部分企業都沒有過實際的跨國并購經驗，其中毫無并購經驗(包括國內并購經驗)的企業更是高達37%。

6.多數收購方企業在并購前就已經是行業內名列前茅的企業。比如服裝行業的如意集團、3C家電連鎖行業的蘇寧、太陽能行業的無錫尚德以及軟件行業的浙大網新。

對于很多中國企業來說，對日并購之路雖充滿誘惑，但也同樣充滿荊棘，難言坦途。一位中國企業高管在接受訪談時就曾感慨：“現金在手時，風險很低，而一旦收購，長期的風險即將來臨，而很多中國企業其實還沒有做好應對風險的準備。”

新手闖東瀛征候群

負責本次調研項目的德碩管理咨詢公司副總經理惠亮將中國企業對日并購的種種不適應都歸結為“新手闖東瀛征候群”。在此次對日并購潮中，中國企業集中暴露的問題有：公司決策層缺乏并購的經驗，從而容易制定出錯誤的并購決策;內部缺乏相關的人才，包括并購人才及并購后 經營管理 日本企業的本土化人才;不了解日本社會及日本企業，面臨難以逾越的抵制壁壘和文化鴻溝等。而之所以出現這一系列的“不適”，惠亮認為，主要原因在于中國企業在跨國并購的兩大要素——并購能力與軟實力方面遭遇到的關鍵失敗因素。

在體現戰略匹配度的“并購與整合”上，中國企業失敗的關鍵包括“目標企業選擇失誤”和“整合不力”。比如：出于“抄底”因素驅動，在并購戰略模糊的前提下企業盲目出手;以“獲取技術”、“學習日本先進的管理經驗”、“進軍日本市場”為理由的戰略誤區;以及當日本企業主動送上門時，缺乏明確決策依據的并購行為。

對于這類企業來說，是否決定并購，最簡單的判別標準或許是：潛在目標企業能否帶來自己希望獲得的核心價值?為此又要付出什么?很多中國企業并沒有為回答這兩個問題付出足夠的努力。

而談到“整合不力”，事實上是大多數并購企業最終難以成功的另一關鍵因素。由于中國企業自身缺乏國際化經營的經驗及相關人才，即使在產權上成為了老板，但是在經營、管理及技術研發等方面，與目標企業相比還存在一定的差距，這使得中國企業在實施整合時心存顧慮，無論是在整合程度，還是在 管控 方面都顯得力度不足。

從現狀來看，多數中國企業在并購日本企業后，一般會選擇保留原有管理團隊，不干預目標企業的經營決策。然而，如果一切照舊，什么也不改變，并購的意義就將無法得到體現。如果不能在并購交易完成后，根據自身并購目的選擇合適的整合級別，一旦錯過并購后的最佳時期，在此之后再言整合，將困難重重。

不過，與此相對應的“不整合”或“低度整合”，盡管體現了“中國式智慧”——保持低調、不露鋒芒，實現并購后的平穩過渡，但同時也反映出了中國企業無奈的一面：自身缺乏跨國經營人才，選擇留任原有管理團隊也是在當前環境下的明智之舉。即便如此，收購方還是需要對留任的高管人員進行充分的調查，一旦任用失誤，可能會給雙方企業都造成極壞的影響。

值得一提的是，文化上的“抵制”正在成為日本企業界對中國式并購“欲迎還拒”的又一干擾因素。拋開所謂的“中國威脅論”，日本商業文化中獨特的保守性，使得“被收購”讓日本企業家普遍感到臉上無光。在此前提下的整合工作往往會出現“點頭不代表贊同”的溝通問題。

正如某高科技企業所遭遇的典型困惑所表現的那樣，“和日本企業開會是聽不到真實情況的。他們點頭不代表同意你的看法并且會遵照執行，而只是代表他在聽而已。在并購后的整合階段，日本社長一直點頭，但是卻沒有什么進度。”相比之下，負責整合工作的人員認為，選擇恰當的溝通渠道方可起到事半功倍的效果。比如日本員工在晚上去喝酒的時候，半醉的狀態下說出來的才是真實的，那些才是應該真正重視的話。這些都是文化的差異，也是并購整合需要注意的藝術。

速贏策略

考慮到日本企業和中國企業有著很好的互補性，如果并購的策略妥當，事實上能夠獲得較好的戰略互補效用?；萘两ㄗh，中國企業可以采用以下兩大策略提高并購成功的概率。

策略1：借助外力，縮小差距，拉近距離。

對日并購經驗與技能的提升，需要長時間的積累，很難在短期內發生質的變化。借助外部的力量能夠有效地在短期內縮小差距，還可以拉近收購方與目標企業之間的心理距離，減少抵制。

首先，中國企業可以通過善選與活用包括投資銀行、會計事務所、律師事務所、咨詢公司等在內的外部機構，明確并購性質，了解并購環節，疏通并購各個環節。某中國企業日本分公司的人士曾直接表示，“之前蘇寧收購Laox, 如果沒有作為Laox大供應商的日本觀光免稅株式會社董事長羅怡文的協調撮合，估計蘇寧也不敢下手。”

其次，聯合日本機構投資者參與。在中國企業的跨國并購中，引進外資機構投資者已經被證明是行之有效的方式之一。這種聯合收購的方式一方面可以淡化中國企業的主體色彩，同時還可以有效利用機構投資者在并購方面的經驗與人才，特別是其資產重組方面的經驗。例如上海電氣在收購日本秋山機械時就采取了類似的手法。

第三，在日華人的牽線搭橋作用也不可忽視。在日華人在中日兩國具有廣泛的人脈，深諳中日兩國的商業環境和思維方式，可以為中國對日并購發揮牽線搭橋的作用。諸如在蘇寧收購Laox、神州數碼收購日本SJI公司等并購案中，在日華人都起到了橋梁與潤滑劑的作用。

策略2：低調行事，主動溝通，善用保守。

日本企業對并購特別是對中國買家的抵制情緒根深蒂固。金融危機及自身的生存壓力雖然暫時抑制了這種抵制，但是這層堅冰要得到真正消融還需較長時間。為了將日本企業的抵制對并購的影響減少到最低，就必須從這些根源著手?；萘两ㄗh，“改變你能改變的，接受你不能改變的”和“將缺點視作優點”可以成為中國企業的基本思路。

首先，低調行事。這包含了兩方面的含義：其一是降低并購目標，其二是放低身段。目前多數中國企業對日并購的主要目的在于吸收日本企業的技術及管理，并將之用于提升在國內市場的競爭力。從這個目的出發，德碩咨詢建議，中國企業在交易結構的設計上只需取得相對控股權即可，沒有必要在一開始就要求100%的控股。這樣既可以控制風險，還可以有效降低并購阻力。

其次，雖然中國企業與日本企業的差距已經在近年得到了極大縮小，但是依舊存在著一定的距離，加之日本企業長期以來形成的優越感在短期內很難得到逆轉，如果收購方的態度過于強硬，很容易招致對方的強烈反彈。無論感情上是否愿意接受，從實務的角度來看，保持低姿態、避免“征服者”形象可以有效減少日本企業在心理上的落差，緩解抵制，正所謂上兵伐謀，攻心為上。

第三，主動溝通?？紤]到日本企業的抵制還來源于對中國企業的并購動機與能力的懷疑，以及輿論壓力和文化差異，為了消除這些因素，企業需要從并購初始就重視溝通的作用，進行積極的公關工作。主動性尤其關鍵，盡早發出自己的聲音，將話語權控制在自己手中，方能避免由于信息不透明帶來謠言四起，加劇抵制。其中，主動溝通尤其要注意消除收購方的“政府”色彩和日本企業最擔心的技術流失問題。

最后，善用保守。任何事物都有其兩面性，如果轉換一個角度不難發現，保守其實不都是壞事。接受日本企業的“保守”傳統，竭力發揮該傳統背后隱藏著的優點，不失為一種務實而靈活的應對態度。