一場空前絕后的剝離行動正在全球最大工業集團之一的蒂森克虜伯（Thyssen Krupp）展開—被剝離的不銹鋼業務營收高達100億歐元，涉及超過3.5萬名員工。海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）乃是主刀者，2010年10月，時任西門子工業部門CEO的他空降至蒂森克虜伯。當時，作為工業時代偉大象征的蒂森克虜伯深陷泥沼，僅2008至2009財年，其稅前虧損即高達23.64億歐元。
三個月后，火線救急的赫辛根成為蒂森克虜伯歷史上首位沒有鋼鐵背景的董事長，領導這家超級巨擎迅速轉型。“我與前任最大區別在于,今天的董事長決定了，而且去做了。”赫辛根對《環球企業家》說。
Q：上任以來，你做出的三個最重要的決策是什么？
A：重中之重是設定令員工信服的可持續性戰略—蒂森克虜伯不僅是鋼鐵企業，還是一個多元化的具備材料優勢的技術型企業；優化產業組合，使之更趨向精簡；明確蒂森克虜伯未來將代表著什么。
Q：作為空降兵，如何迅速進入角 色？
A：多數時候依賴于經驗。我的前任在我上任之后繼續待了3個月，我則充分利用這3個月到各國考察，與各級員工交談。這都有助于我打破一些固有的看法做出決策。最終我做出了完全不同的戰略取舍。其次，我也帶入新的 企業文化 —與前任相比，我更多的時間待在每個國家，而非坐在總部辦公室里。
Q：在你的職業生涯里聽到最好的一個建議是什么？
A：自我總結是不要想得太多，做得太少。作為董事長，更重要的是要去做，而且是朝著既定方向去做。
Q：對于蒂森克虜伯這樣業務多元化的企業，你的業務取舍標準是什 么？
A：是否具有可持續發展的產業潛力；是否能取得最好業績，擁有全球競爭力；能否在未來長時間內捍衛這種地位—不僅僅是一兩年，而是基于更長遠的時間。
Q：通常，工作考察中人們會向你抱怨什么？如何改善？
A：最多的抱怨是作為一個全球化公司，投資和決策都太慢了。身臨其境是一個好辦法。你必須親臨現場，而不能坐在歐洲辦公室里為中國市場做決策。2011年4月份，我曾說服全體董事會成員來到中國，在南京生產基地整整待了一周。這在蒂森克虜伯歷史上還是頭一回。
Q：你的領導力從何而來？如何獲取這種能力？
A：最初經驗源于家庭生活。我是長子，有六個兄弟姐妹。如果有事，父親總計劃 由我帶領其他人。在職業生涯中，你必須意識到自我重要性、保持方向感，樂觀應對。不要只是機械工作而不思考。我認為這種人不能成為領導者，最多只是管理 者。
Q：一名優秀管理者最需要具備的素質或能力是什么？
A：領導力、訓練員工以及令人信 服。
Q：你希望在蒂森克虜伯歷史上留下一個怎樣的印記？
A：成功引領公司的可持續發展，不是說一年、兩年，而是長遠的成功， 而且能長遠捍衛這種成功的地 位。
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