開放與聚合下的商業模式

盡管商業模式早就成為最熱門的商業管理語匯，但仍然有不少人質疑這個概念的合法性和有效性。理由之一是，商業模式是一種事后的概括和總結，而不是事前的行動指南，很多成功的商業模式都是在不斷的摸索中偶然形成的，而不是有先知先覺的企業領導人規劃出來的，是先有商業再有模式，而不是先有模式再有商業。理由之二是，模式是靜態的，而商業經營的思路是動態的。從經營的成功可以總結出某種模式，但企業將這種模式固化之日，亦是其衰落之時。

商業模式也許真的不是一種商業管理工具，而是一種商業思維和商業溝通的工具。的確沒有預制的商業模式，但對商業模式的期待和摸索本身能讓經營行為具有某種統一性和積累性，避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說，不要期待人生指南之類的東西，人生沒有藍圖，只有草圖，我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是，一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業實踐同樣如此，一個追求相對成熟的商業模式的企業與從來不思考商業模式的企業，其命運是大不一樣的。

榮昌科技的董事長兼總經理張榮耀對此應該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳，多么不靠譜。這也許是對于商業模式最樸素的定義：讓企業靠譜、讓企業能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠是一張有待修改的草圖，但它起碼避免了企業上上下下在手忙腳亂中做生意。

“貌合神離”——商業模式創新

榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現在，它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細看一下它現在的業務及其流程，我們會發現它的業務已經與洗衣店貌合神離。而所謂商業模式創新，所謂“藍海戰略”，其實就是讓自己與自己所在的行業貌合神離。

榮昌的很多洗衣店與眾不同之處，就是它們不洗衣，而只是“收發”衣物，或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設備的產能最大化，獲得了成本領先的優勢。但僅僅是這一點，還算不上創造客戶價值。

客戶的需求不止于洗衣，如何利用既有的資源和能力，給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時間留在家里或辦公室里，但榮昌的設想是：會員顧客不必為此煩惱，因為快遞員可以把快件送到榮昌的收衣店，榮昌再把快件及時送到你家或辦公室，你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實是快遞公司的社區終端店(如聯邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品，甚至打個電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結成戰略聯盟，為自己的會員客戶提供保潔等家政服務。這個時候，榮昌更像是一個家政公司。新增如此多業務，但邊際成本很低。榮昌的洗衣價格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢，原因就在于此。支撐如此多業務的，是一套后臺運行的電子商務系統。所以，榮昌把自己定義為“基于電子商務的家政服務提供商”。從中我們可以看出，它是如何與行業慣例、行業習俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”。這，就叫商業模式創新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰略”。

開放與聚合下的三種商業模式

哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說，隨著互聯網一同出現的是無數的“網絡中介”，這些中介既與傳統的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭。互聯網造就的是“由客戶制定規則的時代”，作為網絡中介的公司經營什么業務，完全取決于客戶需要什么服務。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業務內容的常態。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關于自身業務的最基本的問題：我到底在從事什么業務?”如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題，那你就會陷入戰略的迷惘。

《商業模式新生代》一書對哈格爾之問相當重視，認為幾乎所有的商業模式創新都始于這樣的追問。回答這樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統的公司形態及其業務組合正在受到前所未有的挑戰。在哈格爾看來，傳統的公司業務由三方面構成：一、客戶關系業務;二、產品創新業務;三、基礎設施管理業務。即使一個公司只提供一種產品或服務，它都要擁有從事這三種業務的部門。但互聯網導致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業務，而把其他的業務外包，或干脆放棄這些業務。這樣，原屬于一個公司的三種業務就演變成分別從事三種業務的三類公司，或者說三種商業模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產品創新和服務的公司和從事平臺管理的公司。

這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉向開放的、協作的運營方式，本屬于自己的業務可以由其他公司來完成，而自己只生產“半成品”，通過與其他公司的協作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程:聚合用戶，與公司邊界外的眾多協作者一起開展業務或搭建平臺。當公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業務總量不是變少了，而是變多了。

在上述三種商業模式之外，還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業模式就是這種復合型商業模式。通過客戶關系管理，形成由大量果粉組成的蘋果社區;通過完善的 供應鏈 管理，集成眾多的合作伙伴的創新成果，最終制造出極具創新性的產品;通過基礎平臺的管理，聚合數量龐大的第三方開發商，最終將半成品聚合為成品。

但大多數公司所遵循的，是非復合型的商業模式。今年本刊評選出的中國最佳商業模式，都可以歸入三種商業模式中的一種。無論是哪一種，都離不開“開放”與“聚合”兩個要素。