陽光型領導力：名利雙收

　　西點軍校是美國培養領導人才的重要搖籃，它的畢業生人才輩出，除了包括杰出的軍政界領袖如麥克阿瑟將軍、巴頓將軍、艾森豪威爾總統外，也包括財富500強企業如寶潔、強生、7-ELEVEN等眾多CEO，同時也是美國排名最好的高等教育學府之一，與哈佛大學等名校齊名。西點軍校能夠培養卓越領導人才，離不開它的全人教育理念。在四年的密集學習 中，西點畢業生學到的不只是一流的人文和科學知識（Know），軍事武器和設備的操作技能（Do），更重要的是一個正直和愿意奉獻的人格（Be），學懂“榮譽、責任和盡忠”等觀念。西點要求所有學生“不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容許他人做這些事”。在知識、才能、人格三個領域培養中，人格為先。

　　可惜現今社會在培養和評價領導人才時，過度重視知識和才能，以成敗論英雄，而不太計較做事的原則，大是大非的標準越來越模糊。結果的成敗固然重要，正如艾森豪威爾的名言：“沒有東西可以代替勝利”，但他也同時強調不能不擇手段取勝。回顧過去二三十年，歐美和中國企業界的危機不斷出現，安然危機、金融海嘯、三聚氰胺、地溝油、假建材、假進口家具等事情層出不窮，這些都是與領導者缺乏道德底線，過度追求結果、不擇手段惡果。雖然能贏一時，但不能贏千秋，最終害人害己，晚節不保。

　　溫暖世界的陽光型領導

　　隨著中國企業在國內外影響力的不斷擴大，中國企業需要更多的陽光型領導者，不單有知識和才能，更重要的是有正直、奉獻和服務社會的精神；不單是成敗論英雄，更重要的是做人處事有原則和道德底線；不單是自己能樹立榜樣，更重要的是能影響各層級員工光明正大地做事，對客戶、供應商、環境、社會產生正面影響力，溫暖這個世界。正如宏創始人施振榮所說，他要的是名和利，賺錢是做對事的結果，不是不擇手段追求的目標。

　　但面對中國獨特的經營環境、眾多行業的潛規則、競爭對手的惡性競爭，陽光型領導力是否可行？陽光型企業是否有競爭力？筆者最近兩年針對超過10家企業做了調研，發現很多行業中的領先企業（如蘇寧、復星、東軟、玫琳凱、萬科、宏、 阿里巴巴（行情,資訊,評論） 、古井集團、遠大空調、星巴克）都是有清晰的經營理念和做事準則，不單在行業中能脫穎而出，并能規避不必要的風險，確保企業的持續成長和成功。雖然這些企業也不是完美的，在龐大組織中要貫徹領導者的理念和價值觀有時候也會打折扣，但它們至少有清晰的指導原則和理念，并不斷努力打造一個陽光型企業，確保企業健康發展，并對社會創造價值。

　　陽光型領導者的角色

　　我們調研中發現，要打造一家陽光型企業，領導者可以從三方面做起：

　　設立透明和規范的管理機制，防止內部腐敗和以權謀私 陽光型企業明確設立高壓線，主管員工不管職等高低，一碰即死，防止公司的腐敗和以權謀私，建立公平透明的 企業文化 。例如萬科內部倡導“不行賄、不受賄、避親舉賢”的管理理念，公司內部設立多種舉報渠道和宣傳教育體系落實這些理念。阿里巴巴強調人才的德才兼備，每季考核包括業績和價值觀兩部分，有業績但做事方法違背公司價值觀的主管或員工稱為“野狗”。公司如何對待野狗？答案是“亂棍打死”，必須嚴格處理，不然公司到處都是野狗。

　　建立廉潔和透明文化對企業競爭力的重要性可以從古井集團的轉型得到充分證明。2007年4月古井窩案爆發，包括董事長王效金在內的11名中高層主管因腐敗集體下馬，當時唯一沒受牽連的高管曹杰臨危受命，出任新董事長。當時的古井集團因為多年的管理缺失，上梁不正下梁歪，主管以權謀私，從供應商和經銷商處受賄，虛報各樣經費。員工為了晉升又需要不斷給領導送禮。公司人心渙散，對管理層充滿了不信任，看到主管以權謀私而自己發財無望，就在暗地里搞破壞偷賣酒。為了扭轉局面，重建內部信任關系，曹杰決定先從自己做起，公開對所有管理者說：“我要做你們的榜樣，讓你們向我看齊。我不搞貪污腐敗，不搞以權謀私，所以我要求你們也要做到。同時，希望你們能夠做員工的榜樣，讓他們以你們為榮，向你們看齊。”

　　2008年4月，曹杰針對虛報經費的情況進行內部整頓。他首先要求每個單位在指定時間內進行自檢，發現問題主動上報。考慮到歷史積弊，凡是屬于自檢中主動申報的問題，不再追究當事人的責任。自檢期過后，總部審計中心進駐各單位進行徹查，最后發現有4個辦事處在過去的7個月內，虛報費用249萬元。查明情況后，曹杰果斷對4名主要責任人做出了開除的決定。以前發生類似事件，當事人受到的最嚴重處罰不外乎內部通報批評及罰款，這次竟然直接丟了飯碗，這些人有點想不通。他們在曹杰的辦公室又是認錯，又是求饒，曹杰萬般無奈地對他們說：“我如果原諒了你們，就是對古井集團其他員工的不公平，就是對不起他們。我寧愿被你們責罵，也不能對不起集團。”消息宣布后的兩天內，曹杰收到的說情電話有近200個，都讓他頂了回去，為此曹杰得罪了不少人，甚至有親戚朋友至今也不肯原諒他。經歷了這件事情以后，員工們對9條行為規范真的上了心，以身試法概率大幅降低。由于公司的管理規范和決策透明，古井上下內外同心，競爭力重新得以發揮，利潤增長幾十倍，股價幾年內也從低位時的2元多飆升到超過100元。

　　不浮躁，拒絕走捷徑賺快錢 陽光型領導者除了內部建立透明規范文化外，對外以服務社會、創造價值為本，而不是投機行賄賺快錢，務求打造一個穩健和持續成功的企業。

　　在中國 房地產 行業中，以便宜價格取得好地段的土地是獲利關鍵點。但萬科在王石的領導下堅持“不行賄”。當然不行賄的代價是使萬科在土地競爭中明顯吃虧。不止一次，已談妥的地塊一夜之間不翼而飛，成為了競爭對手的囊中之物。既然在市區黃金地段拿不到好地，萬科只能以城鄉結合部作為主要開發目標，通過獨特的設計和完善的物業服務吸引客戶，建立公司內部的核心競爭力，結果同樣把萬科打造成為中國 房地產行業 中的領先者。

　　立志要做中國巴菲特的復星集團，在打造投資能力時，也非常關注通過制度和文化控制風險，守住底線，抵制貪婪的引誘。堅持投資紀律性，不浮躁，正確做人，合法做事。復星不斷強調和改進自己的“投資紀律”。一旦確定原則，不管外部環境如何變化，機會如何誘人，始終堅持原則。這些紀律在外人看來幾乎不近人情：不炒股、不搞委托理財、不給別人擔保、不做賭博性投資。“不炒股”的紀律讓復星錯過了2005年開始的中國股市暴漲，但也使它避免了全球金融危機的風險。

　　 蘇寧電器（002024） 是一家先慢后快的公司。在競爭對手國美疾風飆進式的擴張中，蘇寧以穩健、持續、平靜生長的力量，苦練內功，當內部管理的力量日益顯露價值之后，蘇寧立即迸發出后發制人的超速能力。這種速度是以后端運營管理和 物流 體系的堅實基礎，通過“標準化、信息化、制度化”的支撐系統，蘇寧實現了每年能開200家店，開店6個月內就能盈利的奇跡。

　　遠大空調的總裁張躍在給公司命名的時候，就融入了自己的經營理念。他認為企業家要看得遠，拒絕短期利益和行為；企業家思考的格局要大，要追求如何對社會和世界做更大的貢獻。因此他給公司起名遠大，并且時時用這兩個字來約束自己，把它作為抉擇取舍的準繩。

　　強調共贏，滿足和平衡不同利益體的需求 陽光型領導者強調共贏，打造健康的生態環境，滿足和平衡不同利益體的需求，而不是為了自己股東或管理者利益最大化，欺壓員工、供應商或經銷伙伴。正如施振榮所說，利他是最好的利己，通過幫助別人幫助自己，最后名利雙收，其他人也愿意長期配合和支持你。

　　在我們調研的企業中，這樣的例子很多。玫琳凱連續四年被評為最佳雇主和連續六年位列“全國化妝品制造行業效益十佳企業”第一名 ，在接受調研時，玫琳凱大中國區總裁麥予甫說：“我們在中國市場持續取得成功的關鍵因素，就在于能夠滿足各個利益相關者的需求。所謂利益相關者包括消費者、美容顧問、員工、社會公眾以及股東投資方，確保各利益體的投入和相互支持。”而他本人最重要的職責之一就是“促使大家打破‘你我’的邊界”。

　　21世紀初，戴爾的直銷模式盛行，宏集團一度經營困難。但憑借利益共享的思維，宏找到了一條與經銷伙伴緊密協作、分享運營效率的商業模式。當時直銷模式讓大型電腦經銷商有了被拋棄的感覺，生存受到威脅。宏向渠道商伸出手來，提出了聯合渠道商、分享價值鏈的“新經銷模式”。其中邏輯就是，既然戴爾可以把利潤率做到8%，宏則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產效率而言，宏并不比戴爾差，宏給渠道讓利達2%~3%，大家利益均沾，合起來便可以與戴爾一拼。最終宏扭虧為盈，把直銷模式逼到了墻角。

　　 東軟集團（600718） 也是如此，不以競爭心態出擊，而致力于構建共贏的生態環境，與伙伴甚至競爭對手進行業務合作。東軟把自己定位為集成商，在中國打造一個“生態圈”，把IBM、Oracle、SAP這類國際公司的產品和技術集成進來，形成解決方案出售。東軟在深入了解本土客戶的業務邏輯和思維方式的基礎上，為客戶提供高性價比的解決方案。它把自己變成一座橋梁，連結了客戶和合作伙伴，令三方都從中獲益。東軟還成立四所信息學院，每年為合作伙伴培養大批專業工程師和技術人員。面對所有來找他的合作者，東軟集團董事長劉積仁問的第一句話就是：“我能給你帶來什么？” 他認為，東軟就是要打造一個生態環境，讓所有加入的人都能獲益。作為一個企業，從這個意義上講，它不僅在打造自己的競爭能力，也在打造一個企業的性格和品德。

　　家電 零售 商與廠商之間的矛盾經常見諸報端，原因就是零售商對廠商利潤的盤剝。蘇寧電器卻有不同的理念，強調與廠商合作。蘇寧董事長張近東說，“談判談不出市場，博弈博不出利潤” ，強調雙方通過緊密合作創造市場和利潤。