索尼前CEO：中日企業家的著眼點截然不同

出井伸之執掌索尼十年（1995～2005），爭議頻起，毀譽參半。在“追尋數字化之夢”的理想之下，收購美國哥倫比亞公司、董事會變革 、組織重構、減員增效，為索尼注入源源活力的同時也引發了大幅的賬面赤字，終于2005年黯然辭職。如今與中國企業界過從甚密，擔任百度和聯想兩家公司的獨立董事，是清華 的咨詢顧問，同時還和愛國者公司有來往。筵席之間，中國企業家們輪番提問，出井徐徐應答，很多評論切中要害，頗具啟示。

速度與精細的平衡

陳海斌（迪安診斷技術股份有限公司董事長）：您現在擔任兩家著名的中國公司—聯想和百度的獨立董事。請評判一下，中國企業家和日本企業家差別在哪里？你對中國企業是如何評價的？

出井伸之：日本企業家想的是怎么在成熟市場環境下發展企業，而中國企業家想的是怎么在高速發展的市場環境下經營企業，著眼點截然不同。中國正處于快速成長期，就像30歲左右，青年向壯年成長的階段。這些企業的戰略中最重要的一點就是怎么實現快速成長。而在日本，30年前曾有過同樣的現象—成長本身是戰略最重要的部分。不過對現在的日本而言，經濟飛速成長階段已經結束，今天在日本運營企業如果還要盲目追求成長，戰略就會有問題。

中國企業家現在就要開始思考的問題有兩個：一是當經濟開始放緩或停滯以后應該怎么辦？二是做到了市場領跑者以后該怎么辦？拿聯想舉例來說，它從全球第五做到了如今的世界第二，而它現在想的是如何變成全球第一。但我認為對它來說更重要的是思考變成第一之后下一步該怎么走？

王正翊（《中歐商業評論》執行副主編）：您說中國企業的戰略應該適應快速成長市場，日本企業的戰略則應該適應成熟市場。要適應這兩種不同的市場，分別有什么樣不同的能力要求？如果中國成長速度放慢，你認為中國企業是否已經有足夠能力來應付這種情況？

出井伸之：中國企業最主要的問題不能被稱之為發展太快，而是跑得太急，好像根本就沒考慮好一下子就沖出去了，遺留了很多問題在背后。其實，中國企業家們應該停下腳步，靜下心來思考著去發展，把技術做得更扎實，把戰略考慮得更周全，定下心來把問題一個個解決好，這樣才能真正提高發展速度。

中國企業一直在拼命追趕，從不考慮趕超以后怎么辦，反正我先跑到第一再說！他們狂熱追求規模的“大”，抱持著“我大了就能得到別人的尊重”的想法。其實，企業只有做強才能得到社會的認可和尊重。我認為中國企業界需要兩種人，一種追求速度，一種追求精細，互相平衡。

陳海斌：我所做的醫療外包行業在中國剛起步，而在日本和美國都有幾十年的發展歷史了。我們希望和日本的同行交流學習，甚至合作，共同在中國發展。對于中日企業的合作您有什么建議？

出井伸之：合作的雙方就像丈夫和妻子，想法有差異卻要生活同在一個屋檐下。兩家在不同的思維模式和法律環境下所生長起來的企業，為了一個共同的目標要走到一起，首先取決于要達成的那個目標對它們各自有多大的魅力；其次，合作的時候要求小異存大同，把共同化的部分做大。

日本企業大致分為三類：第一類，創業者還在企業扮演重要角色的創業型企業；第二類，第二代甚至第三代領導人已經接班的成熟企業；第三類，半官半民的企業。這三種類型的企業，其管理模式和文化相當不一樣，哪一種與您的企業更有共通點，這是在選擇合作企業時要慎重考慮的。

要找到志同道合的企業，與其說要注意國家差異，不如看這兩個企業經營者之間是否能夠找到共同語言。您剛才說想和日本同行進行合作，那么雙方一定要找到互補之處。如果競爭性大于互補性就很危險了。還有一點，企業間的合作最好每五年做一次戰略規劃。五年之后是維持現狀還是某一方并購另一方，還是其他合作方式，都需要重新考慮。

一定要有自己的核心落腳點

曾勇（中航技國際工貿有限公司副總經理）：我來自中航技國際工貿有限公司，中航技是中國的一家央企， 銷售 額數百億元。它做出口貿易起家，后來涉獵了很多其他行業，比如船舶、 房地產 等。我們都知道多元化戰略存在較大風險。但如果不搞多元化，不去投資，把大量的資金留在賬面上也存在風險。想請教您，對于一個大型集團公司來說，專業化和多元化的關系怎么處理？

出井伸之：我說一個與貴公司比較相近的日本公司—三菱集團供您參考。三菱集團在日本是一個非常大的集團公司，二戰之后這個集團被解散了，然后在它下面逐步發展出三菱重工、銀行、房地產等產業，規模都做得很大。對于三菱來說，不同產業的專業化發展反而推動集團化的整體大發展。雖然各個企業都在三菱控股公司下面，都用三菱這個品牌，其實這個品牌對它們主要是一種精神層面的束縛力，而沒有商業的束縛力。而且，當集團本身出現大的問題的時候，這些公司本身又會抱團幫助集團度過難關。

金福紅（蘇州絲格麗服飾公司董事長）：我們民營企業也面臨同樣的問題。我下面有小額貸款公司、融資擔保公司、投資管理公司，又新成立了一家圍巾公司，是我最想投入去做的事業。但前面這些公司占用了我的很多精力，我身邊好多人也是這樣的情況。您能給我點建議嗎？

出井伸之：你說到你做了好幾家小型金融公司。我去中國很多次，大家好像都在談金融。中國金融發展的成熟度還不高。但隨著中國金融業的不斷發展，未來這個行業的小型角色扮演者會消失，金融將慢慢變成巨頭壟斷的產業。中國市場好像有無限的可能性。在中國做手機的廠商有40多家，做電冰箱的有100多家，但我們想想60多年前的底特律也有很多家汽車廠商，現在留下來只有兩三家。從某種意義上說，現在中國市場的競爭比世界上絕大多數市場都要激烈得多。

至于你的問題，我的看法是：一個企業一定要有自己的核心落腳點。如果企業包容了很多層面的經濟實體，經營者就很難去抓一個東西。所以，最終還是要靠您自己的決定，到底想要在哪一個產業上、哪一個層面上扮演重要角色？以小提琴手為例，大致分為三個等級：一是交響樂團里首席小提琴手，二是小提琴獨奏者，三是交響樂團里眾多小提琴手中的一個。這三者扮演的角色是完全不一樣的，要求的才能和思維也完全不一樣。一個經營者應該在早期發現自己的才能，多進行自我審視，找到一個落腳點，再去做你的產業。如果找不到這個落腳點，什么產業看起來都會很有魅力；如果沒有這個落腳點，將來就有被淘汰的危險。

王慶超（華兆益生健康管理機構董事長）：索尼在您的領導下進行了多元化探索，涉足了娛樂和內容產業。如果您再領導索尼十年，你會做些什么？

出井伸之：索尼對我來說就像親生的孫女一樣。和孫女相處時間長了，到底該怎么對待她，我的心態也比較復雜。索尼的核心業務是民用電子行業，而在美國和日本這樣的發達國家，電子行業除非是高附加值，否則生存機會是非常小的。目前從索尼集團的銷售額來看，金融行業（主要是保險業）和娛樂內容的銷售額幾乎與電子行業銷售額相當。也就是說，我們在立足于本行的同時，發展了一些能夠帶來新的增長點的其他產業，因為依靠電子行業生存下來是很難的。但從索尼整體來看，它的品牌認知和價值核心還是在電子行業。怎么去平衡電子行業和其他業務的關系，做整體發展規劃，是一件相當難的事情。同時我也認為企業就像人的生命體一樣，不斷要有新陳代謝。而且，金融和娛樂內容產業本身也在不斷發展，可能十年以后這兩個行業也會變得陳舊，需要引進新鮮產業。所以，未來十年二十年索尼要變成一個怎樣的企業現在很難預測。

精益管理的核心是提供價值

支維墉（《中歐商業評論》資深記者）：此行日本我感受到，“精益”本身就是深入日本文化和國民性的一種特性。這些年中國企業界也在大力引入豐田的精益生產系統，好像效果并不特別理想。在您看來，精益管理或精益的生產方式，是否與日本本身的文化和國民性密不可分？中國人的民族文化沒有這些東西，怎么去實現精益？

出井伸之：“精益生產”這個概念本豐田汽車在制造線上形成的概念，本質是怎么提高生產效率，出發點是豐田怎么和美國底特律的汽車公司競爭。如今，“精益”這個概念擴展得很大，很多中國企業也在采用這種體系。生產體系是 制造業 的核心競爭力的一部分，但我們很難將一個公司創造的生產系統擴大到一個國家的文化上面去。無論是中國還是日本，都存在各種各樣的不同類型的企業，就像社會上有各種性格的人。中國也有精益求精的一些企業。所以要看每個具體的公司和行業才能作出評論，放在國家的角度很難看清楚。

張杰（上海期貨交易所經理助理）：這兩天我們抱著學習“精益管理”的目的考察了很多日本公司。我所在上海期貨交易所是一家不以盈利為目的的單位。從您的角度來看，不以盈利為目的的單位應該從什么著眼點來做好精益管理？

出井伸之：無論是盈利性還是非盈利性的單位，有一點是共通的，即怎么樣為社會提供價值。比如中國的清華 和 北京 大學，人們將這兩家大學做比較的時候不會去說哪個學校更創收，而會看哪個大學為社會培養了更多人才。現在一個流行的概念是“社會企業家”，也是同樣的意思。如果某個盈利企業的產出沒有為社會帶來非常本質性的價值，那么這個企業的生存的前途也不會很光明。

張杰：社會價值怎么量化呢？不好量化的東西怎么用精益去管理呢？

出井伸之：即使對于盈利性組織其實也不能完全只是去量化管理。只側重于定量標準是非常美國式的想法，我個人不完全同意。

給中國企業家三點建議

郭秀玲（上海偉航電腦針織有限公司總經理）：我是從事服裝制造業的，中國的制造業現在陷入了低迷狀態。我們也看到歷史上當香港和新加坡都放棄制造業的時候，日本還在堅守制造業。您是否能給我們中國制造型企業一些發展建議？

出井伸之：制造業不要錯誤理解為只是制造東西。日本的制造業和服務業是一體的。如果您單純認為您只是在制造紡織產品，那就發生了概念錯誤。比如您是做羊絨制品的，你就應該考慮，不光要制造羊絨制品，還要增加它的附加值，比如你的設計、概念、服務、外包裝等，開辟出一種新的概念和理念。人們想到你的產品的時候首先想到某種新的概念或者服務。我不認為中國制造業走入了低迷，恰恰相反，中國制造業從現在才剛剛開始。

葉俊銘（上海典約實業有限公司總裁）：中國當前的環境，要讓更多品牌走向世界，成為世界知名品牌。需要哪些必備要素？能否給些建議？

出井伸之：不是說你想創造一個品牌，它就能成為品牌了。在創造品牌的過程當中，打造它的故事和歷史很重要。如果你想要打造一個品牌，不能只是追著時代的腳步，而是需要引領時代的潮流。比如索尼就是這樣一種趨勢的引領者。還有一些品牌如谷歌，它使用創新來打造自己的品牌。有些企業則是在技術領域打造品牌。中國企業的品牌在我看來還是不能脫離中國這個大概念，你的品牌必須要附加在中國這個大品牌之下，依托于本身的文化才能取得成功。

葉俊銘：對一位想做中國百年企業的企業家，您認為他最需要具備什么特質？

出井伸之：企業的壽命和管理者的壽命應該是不一樣的。人去世了，企業還要生存下去。所以要打造永續企業，你的企業和你作為企業創業者的思想必須有一個連接點，你的思想必須得到傳承和發展。做企業是一場馬拉松而不是百米沖刺，你得慢慢跑。你還要有團隊，企業不同階段對團隊的需求也不一樣。我覺得柳傳志和楊元慶就交接得特別好。

我對中國企業家的建議是：

第一，現在能跑多快就先跑多快，這是最重要的；

第二，要把重點放在打造自己企業的核心競爭力和核心價值上。就像索尼把自己的核心競爭力放在了民用電子產品，并打造了索尼這樣一個世界品牌；

第三，著力培養下一代人才。這樣的人才既能理解當下的市場，又能著眼于未來發展。