使命感與價值觀必須融為一體

　　在商業生活中，取得成功的結果是偉大的，因為當公司盈利時，人們自己也得到了茁壯成長,也能惠及周圍的人——讓世界變得更美好。相反，當企業虧損和失敗時，每個人都會遭受打擊。
 

　　毋庸置疑，企業爭取贏的手段必須光明正大——應該遵守規則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。但對于那些誠實的公司和生意人來說（他們是商業界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑。
 

　　使命感
 

　　盡管是老生常談，但我首先要說的還是使命感。這個詞在成為商業生活中最抽象、用得最多詞的同時，也最容易成為被誤解的詞匯。
 

　　依照我的經驗，對于使命感的描述主要應回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業務？
 

　　這個問題有明確的定義。它要求公司在人員、資金及其他資源等方面做出取舍，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題也能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白能夠在哪種競爭中贏得游戲。
 

　　贏才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry）這家以嬉皮士文化著稱的冰淇淋公司也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是空談。
 

　　有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業的一部分。
 

　　從1981年到1995年，GE提出的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一或第二，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。
 

　　毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。
 

　　這樣的使命感以一連串不同的方式進入企業的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣于把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于流言。但GE決定，要公開討論哪些業務已經進入市場頭兩名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。
 

　　如此坦誠的態度使公司員工大為震驚，然而，把公司使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些產業被出售時，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了個中的道理。
 

　　這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產業結構、招聘、解雇不同的人等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明了。但是毫無疑問，把產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往能產生類似的效應。
 

　　價值觀
 

　　與使命感的相對虛幻不同，價值觀是具體的、本質的、可以明確描述的，是人們的行動。它不能留給大家太多的想像空間，而必須像執行行軍命令那樣運用。只因它們是實現使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。
 

　　與企業使命的制訂相比，在價值觀問題上，公司的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。
 

　　在最初成為CEO時，我對于自己所發布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”等。這些陳詞濫調聽上去不錯，但卻難以對行動綱領提供具體的描述。
 

　　到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的3年多里，有5000多名員工花時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果相當具體、實在。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格——不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。
 

　　實際上，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還可以走很遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。
 

　　為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領內容之詳細、明確，是我前從未見的。
 

　　在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀和其相關的行動綱領時，多一分具體和細致永遠是不為過的。
 

　　之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌但不遵守企業價值觀念的 經理人 離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。
 

　　在過去十多年的歷年調查中，員工都反映說，我們的公司正日復一日地實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使每個人都更加忠實于企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。
 

　　協調一致
 

　　為企業制訂確實的使命當然十分重要，但具體的行動綱領和價值觀也同樣如是。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。
 

　　但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，雖然可能更多的是由于疏忽所造成的，但出現的頻率并不低。這些情況聽起來也許不要緊，但如果撒手不管，它們就會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。
 

　　著名的安達信會計師事務所與安然公司所發生的一切都屬于這類危機。安達信事務所成立于一個世紀以前，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為豪的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚回報，獲取了世界各地的企業與監管機構的信任。
 

　　但隨著安達信進軍咨詢產業，公司開始分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。兩者都在同一個公司品牌下運營——安達信全球事業。
 

　　與會計師行業崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。與此同時，安達信審計部門的一些會計師也被新的商業機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業務必須正直誠實的使命。
 

　　在上世紀90年代的絕大部分時間里，安達信成為一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，審計部門對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。
 

　　如果不能為企業制訂正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語之外，并沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分發揮企業的潛力。
 

　　誠然，要明確一個好的企業使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作時，卻有人發郵件來跟你討論。在那些日子里，你或許會希望自己企業的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。
 

　　但想想安信達那樣頃刻之間就土崩瓦解的例子吧，只有讓企業的使命和價值觀變得真實起來，才是贏的首要途徑。