創建你的領導模式

杰出的領導者應該掌握“人際交點”的藝術

文 / Mette Norgaard  戰略領導學和策略研究領域專家

在你與他人發生的無數次聯系中，每一次都有可能將你帶入自己人生的高潮或者低谷，每一次都有可能成為對種種事件主動施加影響的寶貴契機，每一次都有可能把那些平淡無奇的時刻轉變為不同凡響的“人際交點”。

一名杰出的領導者應該利用每一次人際交點的機會，掌握人際交點的藝術，同時用腦、用心和用手，不斷做出改變，并且信守承諾。

為了能夠在人際交點中進行有效地領導，你需要根據自己的實際情況，建立起某種獨具特色的領導模式，從而激勵身邊的人們不斷改善自己的表現。

如何建立個人領導模式

要想創建屬于自己的領導模式，你首先要認清自己當前的心理假設，即你看待他人及其行為的獨特方式，從而判斷這假設是否行之有效。你不妨想一想人們對領導工作都作出過哪些比喻，然后看看最能夠吸引自己的是哪一種。在下文中，我們列出了一些人們最常用的類比—

● 戰爭。近幾十年來，一提到領導工作，人們首先想起的就是戰爭這個詞語。實際上，哈佛商學院就曾經被人喻為商界的西點軍校和美國企業家的軍事院校。很多大學教授都喜歡使用諸如“集合隊伍”、“攻城奪池”和“挖掘戰壕”之類的詞語，他們讓“戰略”和“戰術”成了商界通用的語言。經常有企業家為了出其不意而研究“游擊戰術”，學習如何“靈活作戰，集結主力，一舉獲勝”。

● 體育比賽。許多人在談到領導藝術時會采用“體育比賽”的說法。無論他們比拼的是速度還是耐力，是力量還是準確度，是嚴謹還是靈活，一次艱巨的商業挑戰無異于“一場接力賽”或者“馬拉松比賽”。還有人會把自己的團隊比作一支棒球隊，他們“精誠團結、后來居上”。

● 團隊創造。當哈佛商學院極力推崇競爭型的管理方式時，沃頓商學院卻廣泛宣揚團隊合作和團隊創造的精神。傾向于這種思維方式的領導者往往喜歡談論，怎樣才能激發人們的積極性，讓大家行動起來，并且相互配合。他們常用的口頭禪包括：“創造”、“建設”、“行動”和“團結”等。

● 好萊塢。越來越多的領導都開始為了某項任務臨時組建一支特別隊伍，而他們所采取的模式與好萊塢拍攝一部電影的做法似乎異曲同工：為了拍好這部影片，“制片人”需要吸引某些“巨星”和“適合的演員”參與其中，然后所有人夜以繼日地開始工作，直到這部影片“殺青”，他們才能夠離開攝制組。

● 旅行和探險。就像我們在本書中所說的那樣，很多領導都喜歡把完成某個目標的過程比作一次“旅程”，他們會使用諸如“穿越絲綢之路”或者“攀登珠穆朗瑪峰”之類的比喻。這樣的地點仿佛是一個個里程碑，而每到一處，就等于他們完成了某項艱巨而意義非凡的任務。

● 進化論。還有不少領導者從達爾文的進化論中獲得了靈感。就像在自然界一樣，一個機構只有做到“適者生存”，才能夠在商界立于不敗之地。有意思的是，類似的自然界術語今天也越來越多地被用于軍事方面，譬如有些人會說，要集中力量，直搗恐怖主義的“巢穴”，并且對其發動“密集攻擊”。

既要“獨斷型”，也要“適應型”

在上述這些類比當中，與你關于領導方式的觀點最接近的是哪一種？哪一種比喻最能夠讓你產生共鳴？接下來，你可以想一想，在這種比喻下面存在著怎樣的假設前提。你也許會說，這一觀點是基于：競爭還是合作？示范還是引導？迅速擴張還是逐漸演變？追求效率還是促進團結？

對于大多數領導者來說，他們往往會偏重其中的一組詞語。你是傾向于選取其中一組，還是喜歡這兩種方式兼而有之呢？

簡而言之，你可以把這兩組詞語看作人們兩種迥然不同的處世態度，或者對待動機和變化的兩種截然相反的觀點。如果其中的第一組詞語更能夠吸引你的興趣，那么我們不妨將你待人處事的方式歸結為“獨斷型”。如果你更傾向于其中的第二組描述，那么我們不妨將你的領導方式歸結為“適應型”。

在人際交點中，這兩種思維方式會產生怎樣的結果呢？我們分別從以下兩個方面來進行探討，即約束他人和主導變化。

約束他人。我們假定某個一線員工在與客戶進行交流時，既沒有進行眼神接觸，也沒有熱情地致以問候，而是一邊工作一邊在網上聊天，并且習以為常。如果出現了這種情況，你會怎么做呢？

在獨斷型的領導者看來，人是一種理性的、具有經濟頭腦的生物，他們懂得為自己的利益著想，所以他們會采取簡單的“胡蘿卜加大棒”的方式。如果你也持有同樣的看法，那么你很可能首先對這名員工痛加批評，然后通過物質刺激設法誘使他改變自己的行為。在適應型的領導者看來，人類都具有利他主義的精神，這就意味著必須讓這名員工找到自己工作的意義。如果你傾向于這種觀點，你很可能會把這名員工叫到一邊，向他解釋你希望他能夠怎樣做以及這一點為什么十分重要。

不過，我們還有第三種選擇，那就是避免采取上述兩種極端的手段，綜合運用這兩種方式，在達到自己目的的同時，為下一次有可能出現的情況做好準備。

主導改變。接下來，我們就來一起看看在主導改變時，上述兩種刻板方式會產生什么樣的后果。假定你正在參加一個會議，會議的主題是，在推介某種新型產品方面，有關部門一而再、再而三地延誤了進度，作為領導你應該怎么辦？在這種情況下，獨斷型的領導往往會分析情況、揪出問題、找到某種解決辦法，比如置換設備或者替換團隊領導，提供更多相關學習 或者有關資料，改變衡量標準等。與此相反，適應型的領導會首先了解信息的溝通和傳遞，以便從整體上把握有關情況。他們也許會作出決定，要加強兩個團隊之間的交往，讓非正式的領導也參與其中，或者創造某種氛圍，讓人們感到未來事態的迫切性。

但是，你為什么要讓自己僅僅限于其中的一種方式呢？反之，你可以創造出一種既能夠解決某個具體問題、又能夠進一步完善相關體制的領導方式。

從我們多年的研究結果以及自身經驗來看，我們認為：在人際交點中，領導者既不應當偏重“獨斷型”的方式，也不應當偏重于“適應型”的方式，而是應當綜合運用這兩種領導方法。我們沒有必要就人是自私的還是利他的、競爭的還是合作的而糾纏不休，因為上述兩者人們往往兼而有之。同樣的道理，我們也沒有必要就一個機構究竟是應該像一架機器那樣運轉還是像一個生態系統那樣演變而進行爭辯。如果有辦法既可以提高效率，又能夠促進團結，那么我們為什么要限制自己非此即彼？事實上，最具創造性的辦法恰恰存在于這兩種看似矛盾的觀點之中。

注：本文來自《Knowledge at Wharton》，由《紐約時報》和Grand China Publishing House提供中文簡體字版權。