全球金融危機(jī)下CEO持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力

　　現(xiàn)在是最好的時期，現(xiàn)在也是最糟糕的時期，用狄更斯的話來描述現(xiàn)在我們所處的時期是再合適不過了。

　　最近無論我到哪里，人們都問我有關(guān)全球金融動蕩的問題。金融危機(jī)至少意味著兩方面的問題，一是使得公司進(jìn)一步投資的能力下降，另一方面就是信貸危機(jī)，銀行的資金不再充足，銀行也不愿貸款甚至提前收回貸款。這些舉措都給公司的發(fā)展帶來了相當(dāng)?shù)睦щy。

　　對于一個公司來說，當(dāng)缺乏資金的時候，我們可能會甘愿冒險。這個時候我們對風(fēng)險沒有經(jīng)過充分的估計，或者情愿忽視與風(fēng)險有關(guān)的信息，同時在冒險之前也沒有把公司建設(shè)得足夠的強(qiáng)壯。所有舉措都處在風(fēng)險當(dāng)中。

　　如何實現(xiàn)建立一個能夠應(yīng)對風(fēng)險的公司？第一個方面是關(guān)于公司人力資源的，公司要有正確的人在正確的崗位上。如果和公司的價值觀不一樣，不適合這樣的工作崗位，他必須離開。公司成功實現(xiàn)成長的秘訣之一就是能夠用對人，而另一個成功秘訣就是能夠認(rèn)識到哪些人是不適合公司的發(fā)展，給這些人換一個工作崗位，或者是讓他們離開公司，因為他們會阻礙公司成長。這個問題我會在接下來有關(guān)授權(quán)的問題中談到。

　　第二點和資金流有關(guān)。資金是我們獲得公司成長所必須的條件，比如說用新人，去做新的市場宣傳材料，或者是開設(shè)新的分支機(jī)構(gòu)，都需要穩(wěn)定的資金流支持。對于一些中國公司來說，現(xiàn)在要求削減開支減少項目也許是很困難的，因為過去的幾年中中國的增長率一直非常快。然而我現(xiàn)在還是想說一下兩周之前，在我做董事的公司中發(fā)生的一件事情。

　　這家公司的主要業(yè)務(wù)是做各種在線服務(wù)，比如說在線訂餐、在線定位以及在線的信用卡支付。這家公司已經(jīng)前期投入了1500萬美元，但是這些服務(wù)現(xiàn)在還沒有推出，仍然處于準(zhǔn)備期，離正式推出還需一年。在我們的初始投資當(dāng)中，每個月的投資額為50萬美元，為了新產(chǎn)品的投放，我們需要聘用更多的軟件工程師，這樣的話接下來每個月的投資將高達(dá)65萬美元。我們做了一道算術(shù)題，發(fā)現(xiàn)在錢用完之前我們只有15個月的時間，在這段時間里把產(chǎn)品完全開發(fā)投放到位顯然這點錢是不夠的。這時我們的董事會寄望于高管團(tuán)隊，5天以后管理層向董事會拿出了一個計劃。通過這個計劃，他們削減了27%的支出，確保在接下來的一年當(dāng)中能夠節(jié)省出170萬美元，以保證新產(chǎn)品得以開發(fā)出來。這個故事告訴我們“現(xiàn)金為王”的原則。盡管有的時候可能由于政府的支持獲得了更多的資金和投資，但也要確保每一筆開支都要發(fā)揮它的作用。

　　接下來的一個方面是合作伙伴。要獲得成功，離不開合作伙伴。當(dāng)你進(jìn)入一個新的國家或者一個新的行業(yè)，或在一個區(qū)域當(dāng)中進(jìn)入一個新的市場，都希望能夠有一個向?qū)椭闾幚磉M(jìn)入新的領(lǐng)域出現(xiàn)的問題。而一旦找到了合作伙伴，一定要對這種合作伙伴關(guān)系進(jìn)行良好的管理，比如說要有定期會見的制度。此外，當(dāng)企業(yè)環(huán)境變化時，你可能會發(fā)現(xiàn)原來的合作伙伴已經(jīng)不適合繼續(xù)合作，因此在合作伙伴框架關(guān)系當(dāng)中也要列出一些時間點，到了這些時候，雙方就要對合作關(guān)系進(jìn)行重新的審議。

　　當(dāng)然更重要的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題。領(lǐng)導(dǎo)力在公司成長的不同階段有不同的側(cè)重點。在初創(chuàng)階段，公司要定位、找到合適的產(chǎn)品、招聘合適的員工、聯(lián)系供應(yīng)商等等很多事情，這個時候公司領(lǐng)導(dǎo)的角色是包辦，比如說代表公司去談貸款、見客戶等等。以至于很多公司經(jīng)歷了初創(chuàng)階段以后，他的領(lǐng)導(dǎo)者仍然走不出這樣的一個角色。因此我們看到，把所有的權(quán)力都集中在自己身上是有一定風(fēng)險的。

　在公司發(fā)展的第二個階段，即初期成長階段。在這個時候主要是要增加公司的業(yè)績，增加收入為公司進(jìn)入快速成長做準(zhǔn)備。這個時候領(lǐng)導(dǎo)者的角色就發(fā)生了變化，我們把他叫做方向制定者，即制定公司發(fā)展的愿景、使命、價值觀等方面的內(nèi)容。第三個階段是快速成長階段，這個時候領(lǐng)導(dǎo)者周圍有了更多其他人的參與，他的周圍會有一個高管團(tuán)隊，團(tuán)隊中可能有一些人在特定的領(lǐng)域，比如在客服、財務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計等方面的知識和能力，要比領(lǐng)導(dǎo)者本人更強(qiáng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要使得這些人能夠發(fā)揮其作為團(tuán)隊一員的作用。

　　到了公司持續(xù)增長的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)者的角色也會發(fā)生改變。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己從公司的運營工作中解放出來，要去理解市場或技術(shù)發(fā)展的一些大方向和趨勢，同時也要確保公司的高管團(tuán)隊能夠有良好的合作，另外還要確保公司發(fā)展到這個階段以后的核心文化保持不變。

　　這幾個階段在現(xiàn)實當(dāng)中會出現(xiàn)反復(fù)的現(xiàn)象，而公司在所有階段都可能經(jīng)歷他們遲早會遇到的“氣流動蕩期”。這種動蕩可能會由任何的原因引起，可能是供應(yīng)商，可能是客戶，也有可能是領(lǐng)導(dǎo)者個人出了問題，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者要盡早地為公司進(jìn)入這樣的動蕩期做好準(zhǔn)備。這就需要在公司持續(xù)增長期將經(jīng)營管理的權(quán)力下放給其他人，這樣自己才能騰出手來應(yīng)對眼前的危機(jī)。

　　描述完公司發(fā)展的幾個階段，我接著說說伴隨著這幾個階段的公司領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)技巧。其實在初創(chuàng)階段，領(lǐng)導(dǎo)者就要開始學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。授權(quán)很重要，并且從招聘開始就需要為此做準(zhǔn)備。因為如果你和你新招聘的員工對同樣的問題認(rèn)識不一樣，那很可能你們努力的方向會不一致。你必須考察新員工是不是做了充分的準(zhǔn)備工作，這樣你就能很快地對這個人獲得一個大致的了解。

　　接下來你就可以做個選擇了。判斷一下是需要對他進(jìn)行更多的輔導(dǎo)，還是直接讓他進(jìn)入更高層次的授權(quán)。授權(quán)的第一等級是讓被授權(quán)人能夠找到問題并識別出問題，而授權(quán)的第二等級，就是針對同一個員工請他提出這個問題的解決方案。如果你覺得這個員工提出的解決方案是一個正確可行的方案，那么他就可以進(jìn)入下一個授權(quán)等級，即讓他理解他的解決方案會對全公司產(chǎn)生什么樣的影響。

　　授權(quán)是分為各個不同的層級的。在授權(quán)的前兩階段中既發(fā)現(xiàn)了問題，又找到問題的解決方案，如果員工能夠在這兩個層次的授權(quán)把工作做好，說明他是個好員工。一旦他能夠理解他采取的決定對公司的其他部門和業(yè)務(wù)有什么樣的影響，懂得如何以正確的方式來實施他的解決方案，這就說明他具備有管理層的能力。

　　我們可以通過一系列在各個層面設(shè)定的各種考試和測驗，去決定你對于一個人的授權(quán)可以到哪一級。所以在一個公司成長的階段中，我們希望公司中的人員能夠迅速的通過授權(quán)的前幾個層級，能夠迅速成長到授權(quán)層級的第四級和第五級。在第四級當(dāng)中，這個人對問題的判斷是正確的，提出的解決方案是有效的，也知道怎么樣去實施，這時候就可以稍微放手讓他去解決問題，只要讓他把最后的結(jié)果向你匯報一下就可以了。到了第五層，你就可以完全放手了。第五層是完全的授權(quán)，因為這個人已經(jīng)通過了以前階段的各種考驗。

　　管理者要懂得如何去授權(quán)，同時在授權(quán)的時候要讓員工知道你對他是怎么樣一個期望值。也許在他們剛開始接受授權(quán)的時候上手會比較慢，但是要讓他們知道授權(quán)是有一個計劃的過程，是會幫助他們在公司當(dāng)中獲得成功的。

　　珍娜·馬修斯博士，是珍娜·馬修斯集團(tuán)(Jana Matthews Group)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)發(fā)展專家，著有《引領(lǐng)發(fā)展速度》、《建立強(qiáng)勢公司》、《邊緣的啟示》等商業(yè)著作。