后商業時代的社會企業

　　2000多年前，一位老者去見梁惠王。禮賢下士的梁惠王恭敬地向他請教：“您不遠千里而來，想必是有什么妙策有利于弊國吧？”不料老者并不買賬。他直截了當地說：“王何必曰利？亦有仁義而已矣。王曰何以利吾國，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而國危矣！”大概意思是說：您何必要說利呢？我只想跟您談談仁義而已。您問怎么樣才能對您的國家有利，大夫問怎么樣才能對他家有利，普通老百姓問怎么樣才能對他自己有利，從上到下，大家都去爭利，國家就玩完了。

　　這位老者就是孟子。今天，當我們以另一種目光重新審視這個小小的星球以及置身其中的人類社會時，這位哲人一句樸素的“上下交征利而國危矣”，竟穿透千年時空，在紛紜世事的塵霾中兀自閃爍著。無數事實證明，當財富取代正義和道德成為被膜拜的神物時，我們將不得不咽下縱情逐利的苦果。

　　所幸的是，人類的自我修正功能仍未喪失。在商業界，一批先行者正在泥濘的路上跋涉著，冀望用一種嶄新的價值觀來溫暖資本主義唯利是圖的冷酷，讓人性的光輝持久地照亮商業社會的陰冷角落。

　　社會企業告別零敲碎打

　　星星之火往往是在不經意間逐漸成為燎原之火。

　　2009年3月6日，德國巴斯夫公司和孟加拉的格拉珉醫療保健信托基金公司宣布合資成立巴斯夫-格拉珉股份有限公司。在孟加拉這樣一個容易被商業遺忘的地方，如此一個商業事件很容易被人視而不見。然而，看似平常的背后卻蘊藏著不平常，因為巴斯夫-格拉珉股份有限公司并非尋常企業，而是一家“社會企業”。更為不平常的是，由于化工巨頭巴斯夫的介入，原本被視為零敲碎打式試驗的社會企業開始涂上了一抹宏大的色彩。

　　格拉珉醫療保健信托基金公司是2006年諾貝爾和平獎得主、窮人銀行創始人尤努斯旗下的公司。社會企業的概念和實踐正始于尤努斯。按照尤努斯在其《創造一個沒有貧困的世界》一書的解釋，社會企業是指由更宏大的使命驅動的營利性公司。社會企業區別于普通營利性企業的特點是它兼有私營部門的活力和創業精神，通過市場經濟籌集資本，有產品、服務、客戶、市場、支出和收入，但它卻以社會利益的原則取代了利潤最大化原則。

　　巴斯夫-格拉珉股份有限公司并非尤努斯關于社會企業的第一次探索。在此之前，他已與達能進行了類似合作。2005年10月，達能集團CEO弗朗克·里布邀請尤努斯訪問巴黎。期間，尤努斯建議雙方成立一家“革命性”的合資企業，并采取一種混合的新組織結構。2006年，達能集團與格拉珉公司各出資一半，成立格拉珉-達能食品有限公司。2007年2月，合資公司正式投產。開業儀式上，格拉珉－達能食品有限公司還邀請法國著名球星齊達內出席造勢。

　　像尤努斯的窮人銀行一樣，兩家企業規模都不大。格拉珉-達能公司的法定資本是367萬美元，而實收資本是110萬美元，其第一座工廠的建造僅投入了70萬美元。巴斯夫-格拉珉公司更小，初始投資僅20萬歐元。

　　從產品層面上看，尤努斯與達能和巴斯夫成立的兩家社會企業都有很強的社會針對性。格拉珉-達能目前專門生產營養強化奶酪，巴斯夫—格拉珉主要生產食物營養添加劑以及具有防瘧疾功能的蚊帳，目的是改善孟加拉人的健康狀況，尤其是營養不良狀況。

　　它們與普通企業最大的不同在于，它們追求贏利，但不以利潤最大化為最終目的，其贏利只是為了可持續的發展。以格拉珉-達能公司為例，該公司必須自負盈虧，不過像非營利組織一樣，其驅動力是某個非商業性事業。如果進展順利，其投資者能夠象征性地獲得1%的分紅，其他利潤則投入到企業的擴大再生產中。巴斯夫-格拉珉公司與此類似。巴斯夫表示，成立合資公司目的是改善孟加拉國貧民的健康和商業機會，在服務社會的同時彌補自己的成本，并補償合作伙伴的最初投資。

　　僅從商業的角度來考量，這兩家社會企業無異于在一個貧窮卑微之地開放的兩朵稚弱小花，我們已經可以嗅到一股微微的清氣，盡管我們還很難說社會企業這種形式最終是否會開遍天涯海角。

　　不僅僅是企業社會責任

　　這兩家公司承載著尤努斯的社會理想，也折射出商業界正在暗涌的價值觀革命潛流。

　　尤努斯在談到格拉珉-達能公司的首家生產廠時說：“這雖然只是一個小廠，但它傳遞出了重大信息。”達能公司CEO弗朗克·里布也說：“我們在掙錢的同時也能做好事。我深信，人類的未來在于我們開發新商業模式和新型商業公司的能力。”巴斯夫董事長漢布萊希特則指出，社會企業是巴斯夫的新商業模式。他說：“社會企業是一種利用價值創造價值的絕好方式，巴斯夫正在抓住這個機會。我們的合資企業不僅將為解決孟加拉的社會問題提供長期幫助，還能讓巴斯夫開拓新市場和顧客群。”

　　顯然，越來越多的人和企業已經認識到資本主義價值觀的缺陷。長期以來，利己主義被視為資本主義的身份證，所謂天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。前美聯儲主席格林斯潘的導師艾·蘭德就宣揚自私自利的種種優點。他聲稱，替別人著想其實只是我們本能自發的一種感覺，自利才是唯一合理的再分配機制，而社會所提出的任何進一步的要求，都會侵犯我們的自主權。前花旗CEO李世同則認為，利己主義是經濟行為的主要決定因素，金融市場是經濟活動的主要調節器；政府的經濟職能應限定在保護財產權與履行合同之內。這三者被約翰·凱稱為“美國商業模式”。

　　美國經濟的成功成為美國商業模式及價值觀濫觴的推動力。一些企業高管打著自私自利同樣有利于社會福祉的旗號大肆斂聚財富。AIG就是一個典型，在公司吃著救濟的同時，經理們卻公然將救濟款以巨額分紅的形式塞進個人腰包。在這些人的價值觀中，貪婪是有益的，好人最終都會完蛋。

　　人們普遍認為，資本主義促進了西歐和北美的工業、技術和社會進步。正如薩繆·鮑爾斯在《微觀經濟學：行為，制度和演化》一書中所指出的，總體結果總是和每個人的意圖形成極大差異，有時候結果更好，而有時候結果卻更差。換言之，逐利既可能增加每個人的利益，也可能適得其反。人類社會是一個生態系統。當一個社會成為瘋狂逐利的聲色之場，這個社會終將人人自危。因此，近年來，對資本主義天生缺陷的反思不斷深入。

　　美國商業模式的受益者比爾·蓋茨2008年1月在世界經濟論壇上疾呼，要塑造一種新形式的“創造性資本主義”。他指出，盡管資本主義產生了改善數以億計人生活的重大創新，“但是要想趨利除弊，我們還要對該制度進行重新塑造”。尤努斯在對資本主義的缺陷進行分析時表示，傳統的資本主義取得的結果有限，因為它只是以狹隘的目光來看待人性，它假設人性是一元的，只關心利潤最大化，而沒有認識到人還有其他的需求。

　　資本主義的自利性在企業尤其是公眾公司上表現得更為明顯。在一些管理學者看來，這與企業模式有密切關系。公眾公司采取被稱為以股東為中心的模式，在許多時候，這是一種非常有效的方式，但它也導致了前花旗集團CEO約翰·里德所說的由對沖基金、股票期權和證券分析師構成的“短期壓力鐵三角”，迫使企業不得不追求短期利潤。美國的次貸危機就是金融企業追求短期利潤最大化的結果。

　　本世紀初美國企業治理丑聞暴發后，社會責任成為許多企業的時髦口號。應該說，社會責任的確是對企業逐利行為的一種修正和自我約束，但這種修正如同先伐木再種樹，先污染再治理。因此，一些人提出變革 傳統企業模式，實現逐利與社會目標的和諧共存。尤努斯指出，盡管賺錢是人性中的重要部分，但并非唯一的，因此在開發經濟結構時，必須要考慮到關懷、分享、同情等人性。在此背景下，社會企業應運而生。

　　按照尤努斯的設計，社會企業既有別于一般企業，也不同于慈善機構等非營利組織。他認為，非營利組織雖能夠產生社會效益，但自我維持性不強，側重于社會使命的社會企業的優點在于既能實現社會回報的最大化，同時又能夠自我維持。此外，由于其收益的大部分將重新投入到企業中，社會企業便有可能在社會上進行同類復制，最終達到改變社會的目的。

　　從長遠來看，一個良好的社會生態才最有利于企業的發展。其實，很多企業都并非沒有意識到這一點。問題的癥結在于舊的游戲規則沒有改變。幸運的是，一些企業愿意通過自己的嘗試逐步影響規則的改變。達能CEO里布說：“如果人們越來越窮，窮到買不起東西，那我的企業也就危險了。我們不能總是從短期考慮。”他認為，發展是關鍵，是消除貧困的唯一方式，但是當發展制造了貧困時，當財務結果成為極少數人的目標時，公司的存在亦將受到威脅。

　　社會企業的所有權結構、治理結構、資本結構和薪酬結構都是圍繞著雙重任務進行設計的，正是這種結構使它得以追求更為高遠的目標。

　　小國寡民模式：

　　崇高理想與生存壓力

　　作為一家社會企業，格拉珉-達能設定了4大目標：第一個目標是開發出有高營養價值而且窮人能買得起的產品；第二個目標是改善所在地區的生活條件，包括工作、收入水平等；第三個目標是保護環境和資源；第四個目標是確保可持續的經濟活動。

　　格拉珉-達能生產“碩體多”(Shokti Doi)牌營養強化奶酪。Shokti Doi在當地語言里是指“能使人強健的東西”。這種奶酪每80克就能提供一個兒童一天所需的維生素A、鐵、鋅和碘等營養。尤努斯希望通過這種產品，改善孟加拉人口特別是兒童的營養和健康狀況。

　　孟加拉的整體收入水平很低。有數據顯示，該國37%的人口每日 收入約為1—2歐元，22%的人口收入每日 不足1歐元。為了讓一般貧民都能買得起，格拉珉-達能將“碩體多”的價格定為5塔卡(約6歐分)。

　　格拉珉-達能設計的社會利益還不止于此。尤努斯希望，通過該項目能夠增進孟加拉的就業，特別是婦女的就業，最終促進當地經濟的發展。在工廠建設、維護、牛奶采收管理、奶酪生產等方面，格拉珉-達能使用達能的技術知識，而產品的營銷主要是由被稱為“格拉珉女士”的婦女直接從公司的生產廠進貨，走街串巷銷售。這些婦女是格拉珉銀行的顧客，通過兼職銷售奶酪，她們也能增加收入。

　　為了創造盡可能多的就業機會，格拉珉-達能公司的博格拉工廠降低了自動化程度，使工廠能夠使用那些技能不是很高的員工。在生產奶酪的同時，為保證奶源，公司還派獸醫為養殖戶提供檢查服務。該公司還準備發展大約500個迷你奶牛場，每個農場大約只有3—5頭奶牛。這些奶場將由格拉珉公司和格拉珉銀行提供小額信貸支持。

　　不過，高遠的社會理想還必須面對嚴酷的現實考驗。尤努斯與達能和巴斯夫試驗的社會企業面臨的最大問題是市場競爭力。不論是格拉珉-達能還是巴斯夫-格拉珉，都是采取小國寡民的方式，這點從其產品的單一性和簡單性就能看出來。在生產能力方面，至少目前看來也仍有很大局限。

　　格拉珉-達能公司第一家工廠位于距孟加拉首都達卡西北220公里的博格拉。工廠建筑面積僅有800平方米。按設計產能，該廠每日 能生產3000—10000公斤奶酪，年產約3000噸。實際上，目前其每日 的產量約為1000公斤左右。其產品也只在博格拉地區銷售。要覆蓋整個孟加拉，大約還需要50多座這樣的工廠。格拉珉與達能打算用10年左右的時間實現這個目標。

　　工廠的設計也有違西方現代管理原則，采取了以人力為主、自動化為輔的方式。它使用的技術都是能夠很容易由當地人員維修的技術，其目的是盡最大可能創造就業機會。工廠有自己的水處理廠、垃圾處理站以及太陽能發電設備，照明則使用沼氣。但是，為了保證贏利，工廠又必須控制員工數量，因為社會企業作為企業的一種，并不能回避企業問題——利潤和競爭力，否則它將很難存在和發展。

　　另一個問題也是尤努斯不得不考慮的：他的試驗會不會成為別人逐利的新機會？這已不再是一種杞人憂天的可能。尤努斯從1976年開始進行微額貸款的試驗，1983年成立第一家銀行。他的成功也刺激一批銀行開展了微額貸款，目前僅中亞地區就有1000多家微額信貸機構。在印度，小額信貸客戶過去幾年上升了10倍左右，到2007年底已超過1000萬人。隨著該行業的發展，尤努斯當初開展小額信貸的崇高理想也在無形中遭到了褻瀆。在墨西哥，一家微額信貸銀行就打著向窮人貸款的旗號行著高利貸之實。

　　不可否認的是，盡管產生于小國寡民的社會企業采取了小國寡民的模式，其模式本身或許并不具有普遍意義，但這種嘗試本身卻契合了人性最深層的需求。因此，縱然其搖曳的微光會被社會風雨撲滅，卻必定會以其他形式留下未來的火種。