商業模式的經濟解釋

中國人的模仿能力是全世界最強的。Facebook帶動了開心網、人人網；Twitter帶動了新浪微博、騰訊微博、網易微博。然而，所謂“似我者死，學我者生”，對優秀商業模式的學習不是模仿其外形，而是深究其邏輯，學習其精髓。在《高妙商業模式設計六招》（見本刊2010年10月號）一文中，筆者曾介紹了商業模式的六個要素：業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。在本文中，我們將從經濟解釋的角度來解析這六大要素。

怎樣聰明地定位

可以從三個維度來分析怎樣定位是準確聰明的。第一個維度是產權的轉移，第二個維度是交易過程，第三個維度是產品、服務、解決方案、價值工具。下面著重分析產權轉移和交易過程。

細切產權  傳統的產品 銷售 模式是一次性全部轉移產品的使用權、收益權和轉讓權，而創新商業模式則會將產權分割，把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，實現商業模式價值的最大化。

有一個產權分割的案例。某 零售 連鎖品牌商A公司向業主租用店面，然后把店面再次出租給店長，店長的租金直接繳納給業主，但從法律關系上店面的租約是A公司的。這樣降低了店長帶店叛逃的交易風險（零售的關鍵是地點，如果店長自己另外找一個地點開店，不一定能有這樣的氣候）。所有權歸業主，使用權歸店長，出租權歸A公司，多權分立，大大降低了交易風險，比用股權控制店長的交易價值更大（店長獲得全部收益，激勵大），交易成本更低（少了股權的糾紛，消除了跟多個店長股權談判的成本）。對零售連鎖品牌來說，有兩個產品和兩個客戶，一個是面對店長的分店面，一個是面向終端消費者銷售的商品。無疑，在前者的商業模式定位上，A公司是成功的。

不過，產權的分割和重新組合配置都有交易成本，只有從中產生的交易價值超過分割重組的交易成本，這種產權配置才是有價值的。

優化交易過程  我們經常觀察到這樣的現象：消費者先到實體店里面看手機，然后在可靠的網上商店購買。這與實體店和網上商店兩種商業模式定位所導致的交易價值、交易成本和交易風險差異有關（如表1所示，交易風險項上，實體店和網上商店都有高價買到劣質手機的風險，也都可通過選擇品牌合理規避，因此，可以認為實體店和網店的交易風險一樣）。

企業可以在這幾個環節之間切割重組，成為兼具網店和實體店的混合商業模式定位。例如，鉆石小鳥是從做網店起家的，后來為了形象展示和客戶體驗也開啟了實體店，實現了客戶在網上搜尋、在實體店討價還價、在網店執行交易的混合定位，這正是對實體店和網上商店在不同交易環節中，交易價值、交易成本優勢不同進行優化組合的結果。

盈利模式：

收入與成本的玄機

盈利模式就是企業與利益相關者的收支來源和收支方式：企業的盈利等于收入減去成本，因此應首要分析企業的收入來自哪些利益相關者，成本又是支付給哪些利益相關者；在收支方式上，有租賃、工資、分成等形式。企業具體應該選擇哪一種盈利模式，主要受三個因素的影響。

交易價值  在同類利益相關者中，其擁有的資源和能力往往是異質的，其資源、能力能夠對產出產生多大的影響，在很大程度上取決于該類利益相關者的行為。訂立交易契約時，獲得剩余收益的一方就會盡量貢獻自身資源能力的全部能量，只獲得固定收益的一方則有可能只貢獻一部分能量；在分成模式下，雙方都有可能做出較大的貢獻，但由于存在搭便車的可能性（貢獻小的仍然可以按比例得到收益），這種較大貢獻并不是必然。所以，一個好的交易結構，必須能夠有效激發有能力對產出做出最大貢獻的利益相關者。

交易成本  交易雙方在搜尋、討價還價和執行等環節中存在信息不對稱和不完全，這就產生了交易成本。要獲得剩余或者分成收益，就要掌握相應的信息以監督獲取固定收益的利益相關者，降低獲取收益信息的成本。

例如在農業的工資制契約（企業獲得剩余）中，企業和農戶之間存在信息不對稱，比如怠工、技術不熟練等；當這種信息不對稱很嚴重時，企業傾向選擇新的契約對象，采取分成方式；如果企業使用監督人員和技術指導人員來降低了信息的不對稱，則會繼續維持原有的工資制契約形式；但如果土地面積不斷擴大，企業必須雇傭更多的監督和指導人員。當監督和技術指導引起的交易成本大于所得收益時，企業就會放棄工資制契約形式，轉而選擇分成制契約形式。

風險承受能力  仍以農業為例。對于收益的減少，企業或農戶個體有著不同程度的承受能力。相對于農業種植規模，財務實力的大小決定企業或農戶能否承擔必要的生產投入，影響其對契約形式的選擇；由于財務實力的約束，企業或農戶都傾向于選擇分成制契約形式，與他人分擔投入；或選擇其他方式避免投入。

其次是抵御風險的技能。如果抵抗風險的能力提高，大幅降低了風險，相對于一定的財務條件，又可能選擇更高風險的盈利模式。

如果交易雙方都有抵御風險的技能，那么抵抗風險的經濟性就會決定盈利模式的選擇。比如在種植環節，同等自然條件下，相對企業而言，農戶能夠采取更好的措施去降低農作物減產的風險。但假如農戶只能獲得固定工資，就沒必要去投入這些努力了。為了促進農戶的努力，企業就要付出額外的監督成本，這往往又是得不償失的。因此，面對大種植面積和大規模農戶時，農業企業很少采取固定工資制的盈利模式，而是和大戶簽訂承包合約（剩余），或者分成合約。

建構關鍵資源能力

資源能力是否關鍵，根源在于商業模式選擇。例如，同樣是做餐飲，豪華餐館需要上檔次的裝潢、好廚師、創新附加值高的菜品和周到、細致的高級服務，連鎖火鍋則要控制好倉儲和冷庫的管理，對原材料采購、分發、配送等 供應鏈 要求甚高。即使同樣是送餐服務，一般的社區餐館提供的“外賣”要求方便、快捷、實惠。而服務于大型企業的團餐服務，除了服務周到以外，更重要的是探索如何提高做幾千人飯菜的效率，這種規模化、集中化的能力是團餐企業的關鍵資源能力。

雖然在你所在的行業中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業模式不同，不同資源能力的地位就不同。與其去爭奪或者學習、模仿為數不多的資源能力，不如從頭創新商業模式，把競爭對手在資源能力上的優勢消于無形，競爭地位也將在頃刻中得到提升。

戰略驅動力決定資源獲取方式  不同企業對資源能力的獲取方式也不同，可以分為主要向外部獲取和主要由內部積累兩種。獲取方式的差異，跟企業自身的戰略驅動力有很大關系。

戰略驅動力有三種：資源能力導向型，環境機會適應型和目標理念驅動型。資源能力導向型是量體裁衣，企業有多大的資源能力，就干多大的事業。環境機會適應型則是因時而動，順勢而為，敢于抓住市場環境中每一個發展機會完成跨越式發展，強調的是對市場機會的快速把握和積極跟進。目標理念驅動型在于，提出一個奮斗目標或者企業愿景，鼓動全體員工朝著目標奮斗。按照不同的目標理念可分為規模或增長驅動、回報或利潤驅動、戰略意圖或理念驅動。

每個企業的主導戰略驅動力往往只有一種，主導的戰略驅動力不同，獲取資源能力的主要方式也不同。一般而言，資源能力導向型企業傾向于由內部積累資源能力，環境機會適應型企業傾向于向外部獲取資源能力，而目標理念驅動型企業則是混合型，內部積累和外部獲取并舉。

如何重組資源能力  首先要認識到，不管是利益相關者還是資源能力，都是可以打碎重組的。在打碎重組的過程中，可以通過提升交易價值、降低交易成本或者降低交易風險來創造高企業價值。

首先，可以引入新的利益相關者。例如，在選址能力方面，如果焦點企業比較薄弱，可引入了解各個城市物業分布的合作伙伴，如全國性運營的 房地產 中介。也可以尋找中介，如某連鎖酒店集團就明確在官網上表示：“充分發揮社會力量，多途徑尋找項目資源，加快酒店集團在全國各地區的發展。”

其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。例如，原來在大賣場里從事導購的員工可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商（7-eleven的業務轉換計劃正是如此）。

最后，還可以把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者。例如在7-eleven的連鎖零售經營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高產能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區位優勢等等。

如圖1所示，最終目標是把所有關鍵資源能力格子都填滿，都能夠劃歸給某一個利益相關者。能夠滿足填滿所有關鍵資源能力的利益相關者集合可能有多個，取舍的原則是：在交易風險可控的情況下，最大化交易價值與交易成本的差值（即價值空間）。

最終，任何資源能力都由某一部分利益相關者所提供，這就構成了一個完成的資源能力列表，設計好利益相關者的交易方式就形成了業務系統，設計好利益分配則形成了盈利模式……最終，形成一個完整的商業模式設計圖。

作者介紹 ：

魏煒， 北京 大學匯豐商學院副院長