走過百年的IBM，今天仍在持續轉型。IBM給出的答案是：在領導力的不斷轉型中，帶動整個公司的不斷轉型。
領導力是IBM這家規模日益龐大的機構應對管理挑戰的根本。IBM組織及
人力資源
高級顧問韋瑋參與了IBM為華為、聯想、海爾等大企業輸出的領導力發展項目。他經常會跟客戶講述IBM也同他們一樣面臨轉型中的管理挑戰，他更喜歡借用IBM全球董事長彭明盛在內部所講的話：
“我們在170個國家運營。簡要而言，我們有60～70個主要的產品線，我們有超過20種客戶分類。如果你把我們全部的3維的管理矩陣畫出來，你會得到超過100000個單元，每個單元每一天都要有盈虧，都要做決策，分配資源，做各種交易。由于我們最近幾年大量的并購和一些新的業務領域聘用了大批有經驗的專業人員，使得今天50%的IBM員工在IBM的服務年限少于5年，并且我們每年新增兩萬到兩萬五千名員工，我們的價值觀面臨著被稀釋的風險……”
IBM建設了一個基于價值觀的管理系統，其根本是打造了一支基于同樣的價值觀和擁有統一的核心能力的遍布全球的管理團隊，以應對這樣的挑戰。為此，IBM投入了大量的人力物力用于建設IBM全球各級
經理人
員的核心培養項目，并在全球范圍內統一推廣實施。
Q&A環節
Q：張勇
A：韋瑋IBM組織及人力資源轉型高級顧問
Q：大多數中小企業精力與資源有限，很難像IBM這種大企業這樣全面發展領導力，如何建立簡單有效的領導力體系?
A：典型、簡單的解決方案就是企業從橫向與縱向兩個維度設計領導力模型，找出哪些是共性的領導力，哪些是個性領導力，這需要借助各個部門的力量。橫向地看，企業的員工應該有哪些共性的領導力特質，這由人力資源部門來設計。縱向地看，各個職能部門，都有不同的角
色定位與任職資格，針對性地提煉與設計出個性化的特質。個性化領導力+共性領導力特質，就形成了每個崗位的領導力。
從
企業管理
體系和文化的角度，絕對有共性的領導力，比如海爾這樣的企業強調執行和共享。連鎖企業的核心崗位一般與業務掛鉤，不同的崗位角色與能力要求不一樣，就是個性化領導力。
領導力建設不僅是人力資源部門的事情，應由人力資源部牽頭，搭框架，跟業務部門一起設計與開發。
Q：發展領導力建設，需要做好哪些基礎工作?
A：第一，企業的戰略目標和運營模式是清晰的。第二，企業的崗位體系和員工層級是清晰的。第三，
企業文化
至少一段時間內具備一致性與連貫性。
Q：有的企業文化不明顯怎么辦?
A：企業文化一定要落實在流程與制度上，有沒有寫在紙上沒關系。光看一個企業的流程與制度就能清晰提煉出企業文化。
Q：事實上，不少企業在提拔干部上做得不錯，這距離領導力發展有多遠?
A：提拔干部與領導力發展是有接口的，提拔干部是領導人員任職標準的問題，是結果。如果你的任職標準很清晰的話，根據任職標準去提拔干部，然后再關注任職資格的長期培養，把員工從帶到更高的層面，形成一個動態過程，就形成了領導力發展。
Q：IBM倡導價值觀驅動的領導力，對轉型中的企業有何啟示?
A：IBM也面臨多次轉型，以前IBM以做硬件為主，典型的產品導向型，我做什么產品賣什么產品，企業文化與價值觀更多是從員工角度去塑造團隊，強調贏。如今IBM向服務轉型，強調以顧客為導向，中高層領導的行為風格與角色定位發生了翻天覆地的變化。歸結起來，首先是戰略發生變化，組織能力發生變化，然后是價值觀發生變化，對各層級員工做事的要求也就不同了，這其中就包括領導力。
Q：有的企業反映領導力發展總是落空，實施不下去，最后只能變為
績效
輔導，是何原因?
A：實施不下去的原因各種各樣。中國企業大多是設計環節的原因，設計得太空、太虛，沒法落地。真正設計好了，領導如果遇到阻力時沒有魄力去推，這只能說明企業的變革管理能力差。
走過百年的IBM，今天仍在持續轉型。IBM給出的答案是：在領導力的不斷轉型中，帶動整個公司的不斷轉型。
領導力是IBM這家規模日益龐大的機構應對管理挑戰的根本。IBM組織及人力資源高級顧問韋瑋參與了IBM為華為、聯想、海爾等大企業輸出的領導力發展項目。他經常會跟客戶講述IBM也同他們一樣面臨轉型中的管理挑戰，他更喜歡借用IBM全球董事長彭明盛在內部所講的話：
“我們在170個國家運營。簡要而言，我們有60～70個主要的產品線，我們有超過20種客戶分類。如果你把我們全部的3維的管理矩陣畫出來，你會得到超過100000個單元，每個單元每一天都要有盈虧，都要做決策，分配資源，做各種交易。由于我們最近幾年大量的并購和一些新的業務領域聘用了大批有經驗的專業人員，使得今天50%的IBM員工在IBM的服務年限少于5年，并且我們每年新增兩萬到兩萬五千名員工，我們的價值觀面臨著被稀釋的風險……”
IBM建設了一個基于價值觀的管理系統，其根本是打造了一支基于同樣的價值觀和擁有統一的核心能力的遍布全球的管理團隊，以應對這樣的挑戰。為此，IBM投入了大量的人力物力用于建設IBM全球各級經理人員的核心培養項目，并在全球范圍內統一推廣實施。
Q&A環節
Q：張勇
A：韋瑋IBM組織及人力資源轉型高級顧問
Q：大多數中小企業精力與資源有限，很難像IBM這種大企業這樣全面發展領導力，如何建立簡單有效的領導力體系?
A：典型、簡單的解決方案就是企業從橫向與縱向兩個維度設計領導力模型，找出哪些是共性的領導力，哪些是個性領導力，這需要借助各個部門的力量。橫向地看，企業的員工應該有哪些共性的領導力特質，這由人力資源部門來設計。縱向地看，各個職能部門，都有不同的角
色定位與任職資格，針對性地提煉與設計出個性化的特質。個性化領導力+共性領導力特質，就形成了每個崗位的領導力。
從企業管理體系和文化的角度，絕對有共性的領導力，比如海爾這樣的企業強調執行和共享。連鎖企業的核心崗位一般與業務掛鉤，不同的崗位角色與能力要求不一樣，就是個性化領導力。
領導力建設不僅是人力資源部門的事情，應由人力資源部牽頭，搭框架，跟業務部門一起設計與開發。
Q：發展領導力建設，需要做好哪些基礎工作?
A：第一，企業的戰略目標和運營模式是清晰的。第二，企業的崗位體系和員工層級是清晰的。第三，企業文化至少一段時間內具備一致性與連貫性。
Q：有的企業文化不明顯怎么辦?
A：企業文化一定要落實在流程與制度上，有沒有寫在紙上沒關系。光看一個企業的流程與制度就能清晰提煉出企業文化。
Q：事實上，不少企業在提拔干部上做得不錯，這距離領導力發展有多遠?
A：提拔干部與領導力發展是有接口的，提拔干部是領導人員任職標準的問題，是結果。如果你的任職標準很清晰的話，根據任職標準去提拔干部，然后再關注任職資格的長期培養，把員工從帶到更高的層面，形成一個動態過程，就形成了領導力發展。
Q：IBM倡導價值觀驅動的領導力，對轉型中的企業有何啟示?
A：IBM也面臨多次轉型，以前IBM以做硬件為主，典型的產品導向型，我做什么產品賣什么產品，企業文化與價值觀更多是從員工角度去塑造團隊，強調贏。如今IBM向服務轉型，強調以顧客為導向，中高層領導的行為風格與角色定位發生了翻天覆地的變化。歸結起來，首先是戰略發生變化，組織能力發生變化，然后是價值觀發生變化，對各層級員工做事的要求也就不同了，這其中就包括領導力。
Q：有的企業反映領導力發展總是落空，實施不下去，最后只能變為績效輔導，是何原因?
A：實施不下去的原因各種各樣。中國企業大多是設計環節的原因，設計得太空、太虛，沒法落地。真正設計好了，領導如果遇到阻力時沒有魄力去推，這只能說明企業的變革管理能力差。
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