向百年企業學習持續成長

　吃得飽，未必活得長。

　　中國經過變革 開放30多年的發展，國內企業逐步開始做大做強，走向世界的企業也不在少數。世界500強企業中有了69家中國企業的身影，在做大的目標實現的同時，國內也不乏巨人、愛多、三株、秦池等曇花一現的企業。太多的“流星企業”時刻敲響警鐘提醒著企業家，國內企業家們已經深刻認識到企業做得大、跑得快并不一定好。如何將企業做大的同時做長久，成為國內企業發展必須要著重考慮的問題。

　　早在20世紀80年代中后期，以海爾、聯想、海信、長虹為代表的一大批中國企業便開始相繼提出了“創辦百年”、“辦成百年老店”，“辦成一個實實在在的長壽公司”等企業理念和口號，可以說“百年”已經成為中國大企業面臨的下一個戰略目標。時至2011年6月，IBM的百年華誕又給“百年企業”這一熱點添了一把火。一波研究“百年企業”生存之道的熱潮又開始風起云涌，“創業難，守業更難”的道理誰都明白。作為一個已經成功的企業家可能更想知道，到底是什么樣的基因讓國外這些著名企業能夠存活如此之久？

　　目前，我們的“百年企業”理念基本上沒有多少內涵和新意。在大多數人的頭腦中，長壽企業的管理目標還停留在為“利潤最大化而管理”的層次上。其實這就如同認為“吃得飽”就“活得長”的認識類似。很顯然，事實并非如此。只有能夠不斷保持“新陳代謝”的企業，才能生產長久。

　　百年企業“進化論”

　　“適者生存”是商業永恒的至理名言。百年企業與眾不同的能力其實只有一個，就是“抗擊打能力”。只有在大的風浪中活下來的企業才能活得更久。10年的世界經濟周期，4年為周期的金融波動，都像是考試一樣，只有準備充分的“考生”方能避免淘汰。

　　縱觀全球，大多數的企業都難以度過這些坎兒。在日本和歐洲，所有公司的平均壽命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很難維持40年。在美國，中小企業平均壽命不到7年，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數的10%，只有2%的公司能存活50年以上。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍，中小企業平均壽命僅為2.9年。

　　即便商業巨擘也很難逃脫厄運。20世紀70年代的世界500強企業中，今天很多都已經隕落了。它們不是被兼并，就是已經破產。從1990年至今，近一半的世界最大企業從原來的500強排名中退出。

　　20世紀的環境基本上是穩定和可預測的。盡管20世紀的環境有變化，但變化的速度有限，人們可以預測。20世紀的理論研究主要是尋找客觀規律，即穩定不變的因素。進入21世紀，環境已經發生了很大的變化。這種變化一方面表現在不變的東西越來越少，另一方面表現在不變的時間越來越短。因此，環境變得越來越難以預測。20世紀穩定和可預測的環境已經一去不復返，21世紀的環境日趨變幻莫測。

　　在變化成為日常行為的時代，只有企業自身也隨之變化，才能適應外部環境的變化。所以，企業在21世紀要習慣于變化，不習慣于變化就不能適應環境，就會在激烈的競爭中被淘汰。

　　從中國 上市 公司的成長軌跡來看，變革 開放至今，中國經濟大概經歷了兩輪相對完整、非常劇烈的周期波動，即“復蘇—繁榮—衰退”。親歷了這些發展周期的企業，已經比較成熟。只有經歷了“冬天”的企業，才更能耐得住“寒冷”。

　　中國持續成長企業評選，專門考慮了企業的抗周期性。在2010年評選中，收入持續成長的267家企業中，有215家在過去5年中有4年以上保持了成長高于行業增長，占比80.5%。這些企業在行業表現低迷時期，逆大勢而動，成功做到了很好的抗周期性。相反，如果不具備很好的抗周期能力，企業實現持續成長的可能就較低了。

　“變革”是企業生存的新陳代謝

　　生命體確實要遵循一些自然法則，例如人的生命是有限的，各種動物的生命也是有限的，這是一個事實。但是，企業本身并不是一個生命體，它是人們為了實現某些目標而人為形成的組織。這種組織跟生命體的區別在于它有目的性、自主選擇性和適應性。當外部環境變化時，企業可以通過戰略的調整主動適應環境。企業死亡是由于其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中，很多企業死亡了，其中最重要的原因就是 經營管理 不善。所以從理論上分析，企業可以持續發展。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在700多年了。

　　目前，國際上的百年企業無一不是通過不斷的變革保持企業活力的，擁有130年歷史的東芝便是例子。東芝是一個典型的經歷了歷史巨變、人世滄桑、戰火洗禮、世紀風云的“長壽企業”。早在1939年，東芝便成為了當時最大的電機企業，之后在戰后重建大潮中更是迅速發展。但是在1960年左右，東芝患上了諸多企業難以避免的“大企業病”，發展進入了停滯期。直到1965年，才通過“土光革命”，將公司從內至外大幅變革 ——大刀闊斧地整頓關聯企業；解散東芝貝克巴公司，出售東芝化學工業公司和東芝制藥公司；并對45 人的領導層進行調換；通過“選擇的經營”集中擴充了強有力的業務部門；為了使家電部門產銷一體化，將東芝商事公司的主業務歸口總公司。經過果斷的整頓，東芝又被注入了新的活力，再造出一個能很好適應外部環境變化的新東芝。東芝相繼創造了很多“日本第一”，如第一臺冰箱、第一臺微波爐、第一臺電飯鍋……1996年，東芝再次進入低迷。此次依靠西室泰三大刀闊斧的推進變革 ，又一次拯救了東芝。

　　IBM也是一樣——靠打孔機發家的IBM何以最終成為IT業的巨頭？其中經歷了數次至關重要的變革。首先，第一次平臺轉型便來自于對電子技術的接受，進入到電子時代，開始致力于第一代大型機System/360的開發。 System /360的開發花費了很多年時間，以及50億美元的資金，而當時還是在20世紀60年代。最終，這一戰略獲得了成功。但由于大型機業務的利潤一直很高，IBM遲遲未能推出廉價的分布式計算系統。到了20世紀90年代初，分布式計算系統開始蓬勃發展，這導致IBM的業務模式崩潰。1993年，IBM大型機業務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。當時已經非常接近現金斷流的境地，只好通過裁員3.5萬人以削減成本，最終艱難完成大型機到分布式系統，包括個人電腦的轉型。

　　有了前車之鑒后， IBM更快地發現了大型數據中心和網絡提供的計算服務開始興起，而桌面電腦則開始越來越不重要的趨勢。IBM還預計，這種云計算的發展將加速“大規模數據”的出現，而“大規模數據”是進行信息發掘的素材，可以提供有價值的分析結果。因此，自2005年以來，IBM花費了140億美元收購了超過20家提供各類“業務分析”服務的公司，開始實現其第3次平臺轉型。

　　眼光有多遠，企業才能活多遠

　　企業的轉型是基于長期戰略，不應該是一種逐利行為。目前，全球知名的百年企業的大轉型也就在3～5次之間。國內上市公司盲目轉型的太多，往往都是源自于短期利益的爭奪。無論從哪個行業發家，看到 房地產 火了，便大舉投入地產；無論是否需要，資源價格上漲，便一擁而上購買資源礦產。這種屢見不鮮的主營業務變更，其實往往體現了戰略上考慮不足，缺乏長久眼光。

　　據1993 年3 月的統計，東芝擁有子公司532 家，關聯公司157 家，業務涉及范圍十分廣泛。這樣的公司不一定增長很高。為了收縮以求增長，東芝之后將還有盈利能力的鎳氫電池轉讓給了日本三洋電機公司，玻璃產品轉讓給了旭硝子公司，ATM 卡轉讓給了沖電氣公司。在把這些失去成長性、偏離東芝長遠發展戰略的企業大手筆轉讓的同時，東芝通過兼并、控股、結盟等手段努力增強IT 領域企業的競爭力。比如，東芝從旭化成公司手中收購了鋰離子電池產品的全部股份，與西門子公司簽下合作開發G3 手機的協議，已開始在數字廣播技術開發方面與松下、索尼聯手。當世界進入IT 時代，東芝的筆記本電腦銷量居世界第一，近10年以年均15％的幅度增長。在當今發展最快的信息通信、數字媒體領域，東芝這一塊的營業額已由1991 年的占全部產業的50%，到1999 年發展到占74%。此時，東芝成功的將15 家業務公司縮減成8 家內部公司。如果不是看得遠，就難以放棄眼前的利益，也就沒有130年的長壽了。

　在這一點上，國內公司能做到的少之又少。往往公司的轉型完全圍繞著短期利潤在轉，從低端制造到房地產再到礦產，什么賺錢做什么，遠離自己主營業務的數不勝數。在這種激進短時的戰略思路下，必然產生短期爆發增長，蘊含問題不斷的“流星企業”。

　　烏龜的長壽正是源自其慢條斯理。體現在企業上，便是要想持久，就得避免激進，將眼光放長遠。在持續成長企業評選備選庫中，除金融類企業外，138家企業在2005～2010年期間曾出現過資產負債率超出100%的現象，這些企業中沒有1家實現了持續成長，比例遠低于26.7%的5年內均沒有出現過資產負債率超100%的企業。同樣，資產負債率超80%的企業中，9.5%的實現持續成長，也遠低于資產負債率低于80%的企業中27.9%持續成長率；而資產負債超60%的企業20.9%的持續成長率才接近于29.7%；低于60%資產負債率企業的持續成長率?？梢猿醪脚袛?，求得一時收獲的“激進”手段往往是企業持續成長的殺手。

　　沒有技術創新，百年企業夢想堪憂

　　統計世界500強中的百年企業，我們發現，基本都是工業革命加上信息革命的產物。誕生于技術時代的企業自然一直以技術創新作為核心，這些企業中沒有一家企業是以“照搬”保持其生命力的。技術創新并不難得，難得的是如何一直保持這種優勢，將爆發力轉化成了耐久力。

　　從IBM的百年歷史來看，IBM一直都在不斷地突破各種邊界，有形的或無形的，宏觀的或微觀的。這種創新力或是精神，為其贏得了極為廣泛的尊重，使IBM當之無愧地成為了高科技的同義詞。人類科技史上許多偉大的創新和發明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機，第一個成功商用的電子計算器，第一臺磁硬盤驅動器，人工智能的第一個范例，第一臺采用集成電路的計算機，第一臺激光打印機……

　　和許多產品化的技術相比，IBM更讓人敬佩的是其擁有數量驚人的專利，以及創造并制定了信息科技行業內的眾多標準，這使其總能牢牢占據價值鏈的高點。根據美國專利局2010年末公布的數據，IBM在2010年共獲得了5896項美國專利，連續18年保持美國專利數世界第一。

　　相反，回歸國內，“山寨”幾乎成為了中國特色而存在。技術創新都相當難得，更何況持之已久的保持了。宏觀環境決定了中國過去依靠人力成本低創出的“中國制造”名頭難以為繼。目前，世界人力成本布局中，柬埔寨紡織工人工資0.32美元/小時，世界最低；其次，印度0.38美元/小時，巴基斯坦0.41美元/小時，斯里蘭卡0.48美元/小時，而中國紡織工人工資為0.68美元/小時。失去了人力成本優勢之后，中國所有的企業都將必須面臨一場從低端制造向技術創新的轉變。但是，目前國內在技術創新方面還相差甚遠。

　　以醫藥行業為例，全球生物技術專利中，美國、歐洲和日本分別占到了59%、19%、17%，而包括中國在內的發展中國家僅占5%。我國已批準上市的13類25種182個不同規格的基因工程藥物和基因工程疫苗產品中，只有6類9種21個不同規格的產品屬于原創，其余都是仿制。同時，科技成果變成產業的轉化率也極低，全國生物科技成果轉化率普遍不到15%，西部地區甚至不到5%?？梢娂夹g的“被”忽視已經成為慣例，未來必將阻礙企業的長久發展。

　　依照國際慣例，醫藥行業的研發比例將伴隨著收入的增加而增加。例如，美國輝瑞公司的 銷售 收入從1990年的94 億美元提高到2000 年的294 億美元，其研發費用占銷售收入的比例也相應地由9.9%提高到15%。所以，未來醫藥行業在規模擴張的同時，應當比以往更加注重于研發的投入。只有在技術上有了差異性門檻，才能穩定收入，以作長久打算。否則，遲早會在高速發展的行業洪流中被超越。