稻盛和夫們流行背后：中國企業需找回經營之根

　盛田昭夫

　　[ 東軟董事長劉積仁則有些敬畏。他曾表示，更愿向老一代日本企業家學，因為他們經歷產業的許多階段，而中國企業還沒走到這一階段 ]

　　書店里，日本企業家稻盛和夫的書占據著顯著位置。過去幾年，他常來中國演講，每次都是爆滿；許多網友甚至企業家都為他建立了微博群；多個地方政府甚至邀請他擔任經濟發展顧問。

　　“這不是偶然。我們對日企的學習一直沒中斷，只是這波有別于以前。我覺得中國企業到了一個反思階段。”昨天，稻盛和夫( 北京 )管理顧問有限公司董事長兼總經理、江蘇省日企經營哲學研究會常務副會長曹岫云對《第一財經日報》說。

　　稻盛和夫確非個案。這一幕之外，索尼前任CEO出井伸之，也是光環籠罩。他也是中國許多大型企業經營 論壇 的常客。而在擔任愛國者學習俱樂部海外首席專家、百度獨立董事后，前不久，他又受邀擔任聯想集團非執行董事。

　　活躍的“稻盛和夫” 們

　　出井伸之的作用看上去比稻盛和夫要“短期”。 當初百度拉他進入董事會，主要在于拓展日本市場。因為，當初一位美國跨國公司副總對百度創始人李彥宏說，日本是世界上最難進入的一個市場。2006年冬天，當李彥宏在日本參加新經濟領袖峰會時，初次見到出井伸之。后來在東京舉行聚會時，李彥宏正式對出井伸之發出邀請。

　　聯想董事會拉出井伸之“入伙”的目的也非常類似。前不久，聯想官方表示，出井伸之出任非執行董事，將加強公司對日本市場的戰略性認知。過去多年，聯想市占率名列亞太第一，但在日本市占率卻極小。而在與日本NEC的PC部成立合資公司后，聯想集團已成日本PC巨頭。

　　出井伸之顯然明白聯想邀他的用意。他公開表示，聯想致力于創造一個新型的全球化公司，這個過程中所面臨的挑戰，“是最令我興奮并加入的原因”。

　　不過，出井伸之已經向聯想作出了自己的貢獻。前不久他透露，在聯想并購IBM PC一案中，他作為一個非正式參與人員，參與了整個并購過程，尤其在 企業文化 咨詢、戰略咨詢方面。他認為，許多中國企業也將面臨同樣的問題。

　　對于聯想收購NEC PC業務，出井伸之表示，收購是個有效手段。上世紀七八十年代，日本也像中國一樣大量收購歐美企業。他認為，與美國相比，日本仍側重 制造業 ，產業發達技術先進等，美國則偏于金融，對目前中國企業來說更實際。但他認為有錢買下不等于成功，文化整合才是關鍵，因為賣產品就是賣文化，聯想如能讓日本人喜歡產品，自然會喜歡中國文化。

　　稻盛和夫則主要宣講經營哲學，側重企業家人格與愿景、企業文化與人文關懷。他認為，“正確的企業哲學”在企業里生生不息，這是一種“王道”經營。

　　“中國經濟正處于激烈變化前夜，拜金主義盛行，很多經營者不擇手段拼命賺錢，不走正道，認為人格理念修煉不著邊際，但事實絕非如此。”稻盛和夫說，幾十年來，他常以一句“何為人？何為正確？”拷問自己與公司經營者。

　　《瞄準日本財團》一書作者、日本產經研究專家白益民表示，中 國學 習日本制造業已很長時間，海爾算典型。但他強調，海爾學的主要是車間管理、質量管理，忽視了上述軟的部分。曹岫云甚至表示，除了羅蘭家紡等少數公司，其他企業的學習只是皮毛。

　　海爾董事長張瑞敏曾坦陳做企業之初就研究松下幸之助和盛田昭夫。海爾 “日事日畢、日清日結、日結日高”由松下“日事日畢、日清日結”提煉而來，海爾的“6S”管理則出自日本質管大師Masaaki Imai的“5S運作”。

　　“日潮”背后中國企業要什么

　　面對一輪企管“日潮”，也有不同聲音。一位知名學院管理學者表示，稻盛和夫等日本企業家固然值得尊敬，但近20年來，許多日企在走下坡路，某些甚至已失去競爭力，日本企業家“用不著”如此頻繁布道。

　　這透露著中國產業的自信，早有苗頭。7年前，張瑞敏就曾表示，在全面質管層面，全球沒有一類廠商超過日本制造企業。但他認為下階段勝出的企業應是“做得對”，僅靠規模、質管無法保證取勝。他強調許多日本巨頭已失去創新精神。

　　東軟董事長劉積仁則有些敬畏。他曾表示，更愿向老一代日本企業家學，因為他們經歷產業的許多階段，而中國企業還沒走到這一階段。他舉例說，當東軟成立10年時，富士通80歲的董事長跟他說，企業走過10年，剛開始知道做什么。他把這話轉給東芝高層，后者表示走了40年也不知道要做什么。在與日本企業合作多年后，他表示，美企側重股東與金錢，日企側重人。如要做長期投資，更愿找日企。

　　“在管理經驗上，中國還處于日本80年代的水平。”白益民有些批判地說，許多人認為日本經濟淪落，從而認為日本產業、企業失去競爭力，這是誤解。

　　他否認日本失落10年的說法。在他看來，日本GDP下滑，乃是因為大量制造業遷至海外，僅中國便有1萬多家企業，吸收日本企業家管理經驗，仍是一個長期過程。

　　曹岫云表示，學習日企不是生套具體做法，而應學習企業家精神與企業經營理念，因為，這些不會隨著時代、環境變化而過期。

　　他說，相當長一段時間，中國企業對歐美企業模仿得已經惟妙惟肖，動不動就談財務報表、 資本運營 等，但往往忽視員工與社會。

　　“在稻盛和夫看來，如果一個企業只是財務上成功，只對股東好，對員工不好，對社會缺少責任，那算不上成功，也不可持續。”他說。

　　但這種對于精神層面的強調，是否忽視企管中的量化指標？曹岫云說稻盛和夫對日航的改造過程中，每個指標都可量化到每日 、每小時，等于“天天出報表”。

　　白益民補充說，上世紀八九十年代，日本制造企業曾引領全球經營理念，大批歐美企業家到日本取經。

　　這一幕原本可以順利延續。他說，東南亞金融危機后，歐美產業界開始對亞洲尤其日本產業發展模式大加貶斥，甚至認為正是它拖了美國的后腿。于是，歐美企管理念再度以救世主形象大行其道，這也是1997年之后MBA學位大受追捧的產業背景。

　　“2008年金融危機后，日本是率先起來反思的國家。”白益民說，稻和盛夫等日本企業家在中國宣講的東西，一點都不神秘，大部分都是中國傳統文化里的內容，他們的經營成功，恰恰說明，過去多年，“中國企業丟了自己的經營之根”，必須重新找回來，這比請幾個日本企業家幫助拓展日本市場更有價值。