越是危機時刻越需堅守核心價值

　　怎么形容這些數字帶給我們的震驚都不為過。在過去的16年中，同店銷售額年增長率至少為5%，如今這低迷的表現，幾乎讓人窒息。在報告電話會議中，我甚至有點兒精神分裂。一方面，我在承諾星巴克的復興，另一方面，數據好像預示著星巴克正走向慢性死亡的道路。
 

　　一家價值100億美元的全球性公司，怎么會走到這一地步？這不是因為星巴克從未在其核心業務上投資，恰恰相反，公司領導在早期就頗有遠見地在人員學習 、制作流程和設備上大力投資，這是我們成功的重要因素。但有些東西（如門店的技術），已經落后于時代了。
 

咖啡革命與技術革命
 

　　“每名咖啡師背后都有一個故事。”一張懸掛在我們西雅圖支持中心大廳的海報上這樣寫道。這是真的。在每家不同的門店中，都會有一個人負責尋找伙伴們的共同點，有一個人要為創造令人舒適且溫馨的宜人環境作出貢獻，這個人就是門店經理。
 

　　星巴克最好的門店經理是集教練、老板、 營銷 人員、企業家、會計師、社區聯絡員和商人等角色于一身的人。他們樂觀、善于解決問題，是有著創造能力和分析能力的門店經營者；他們能調動激情、開啟智慧，從而提高門店銷售額、伙伴忠誠度和門店利潤。最好的經理凡事親力親為，將門店當作自己的財產來對待。
 

　　管理門店的挑戰，不亞于表演一場魔術。我們都意識到，公司的門店經理是星巴克最有影響力的人，因為他們打造了星巴克的體驗。然而，我們卻沒有幫助他們成為最好的管理者。
 

　　2008年夏天，克里夫在美國旅行，他四處考察星巴克的門店，會見區域經理和門店經理，意識到星巴克門店運營的不足。克里夫向我指出，我們許多伙伴雖然充滿熱情，卻缺乏經營技巧和相應的工具。對進貨量毫無規劃，地板和桌子往往很臟，陳列的食品隨著時間流逝而逐漸變質。
 

　　我們還觀察到，有的門店過于浪費，大量的咖啡被倒掉，點心常常不是脫銷就是積壓，這導致了銷售額的損失和產品的浪費。當克里夫走進門店時，他總能看見伙伴們手忙腳亂、跑來跑去，但不知何故，長長的隊伍和等待被蓄滿的空杯子，似乎暗示著我們還不夠努力。這表明，我們的努力和產出之間嚴重脫節。
 

　　服務的速度是星巴克價值理念中很重要的內容，即使顧客打算只在這里坐一會兒。在這方面，克里夫相信我們可以做得更好，也必須做得更好。為了讓品牌營銷取得最大的成功，星巴克需要一個更加嚴格規范的運營機制，以最大限度地發掘我們的贏利潛力。
 

　　我們挖掘得越深，發現的問題就越多。其中最突出的就是落后的技術。2008年，作為一家大公司，我們的區域經理在旅途中甚至連上網都很難，很多人利用個人的電子郵箱或者拖著笨重的電腦到處奔走。
 

　　安置在每家門店的臺式機太笨重、太破舊了，一些年輕的伙伴都不會認為它是一臺電腦。2008年時，它竟然還無法上網，也無法運行如電子表格、Word和PPT等基本軟件。
 

　　簡而言之，一家星巴克門店相當于一家年收入100萬美元的企業，但它擁有的技術應用能力還不如一部蘋果iPhone。我們門店的銷售系統，也稱為電子收銀機，是在古老的微軟DOS平臺上運行的，而微軟早在20世紀90年代中期就已經淘汰了這項技術。
 

　　更糟糕的是，我們的伙伴們曾提出過這個問題，但我們卻沒有理會。它既讓我們付出了高昂的代價，又令我們處于尷尬的境地。星巴克也許已經開始了咖啡革命，但是當技術革命來臨時，卻沒能及時跟進。
 

堅守星巴克文化
 

　　削減在音樂方面的經費，對我來說是特別痛苦的。作為董事會主席，我從一開始就看好娛樂產業，并將它看作一個品牌的自然延伸，后來又與唱片公司簽訂協議，參與電影業和其他與咖啡不相關的產業。
 

　　現在，大部分人都很清楚，娛樂部門目前的發展，同我們的新使命和經濟現實極不相符，而且分散了我們的精力。該部門的總裁確實很有創意，曾經取得過許多成功，但現在他已經離開了公司，其他許多有才華的人，也都離開了公司。
 

　　我并不打算放棄星巴克已經建立起來的文化主導者的身份，各種各樣的音樂和書籍仍然是星巴克體驗的一部分。我們必須接受一個重新界定的更有投資效率、物有所值的娛樂業定位。同時，利用現有的合作關系，將與ATT合作的無線上網服務、蘋果公司的門店內技術、康科德唱片公司的唱片、威廉·莫里斯經紀公司的圖書等綜合在一起。我讓克里斯·布魯佐監管娛樂部門，并同意重新將其重心放在數字技術、唱片編輯和書籍上。
 

　　每個星巴克門店都有自己的特色。乍一看，它們有著相似的外觀、音樂、色彩和菜單，你在度假地光顧的星巴克店，可能和你家鄉的星巴克店看上去差不多。但是，同任何地方的咖啡館一樣，每個星巴克店又都有點兒不同，原因很簡單，就是人的不同。在柜臺的兩端，那些經常光顧星巴克或者在星巴克工作的人都是世界上獨一無二的。
 

　　2008年，即使我們的客流量和銷售額都有所減少，但每星期星巴克依舊為全球數以千萬計的顧客服務。無論他們在哪，無論他們是誰，他們都可以在8萬多種不同的產品組合中，挑選自己喜歡的咖啡或濃縮咖啡。
 

狂妄自大的絕癥
 

　　克里夫很快意識到，如果星巴克要改善顧客體驗，就必須在我們的門店進行大膽的變革。然后，他打響了重塑公司組織架構的戰役，并踏上了改善門店運營的漫漫長路。
 

　　對我來說，這一現狀令人無法忍受。我們必須改進門店內部和面向顧客服務的技術，使其更具有戰略意義和前瞻性，并且，必須從組織的最高層開始進行轉變。
 

　　美國門店發展部門的高級副總裁亞瑟·魯賓菲爾德和公司最有經驗的門店 房地產 專家之一邁克·馬朗共同向星巴克的董事會建議，關閉近200家公司直營的本土門店，這讓坐在會議桌前的我呆若木雞。
 

　　這個數字對 零售 企業而言相當巨大，何況是有史以來只關閉過寥寥幾家門店的零售企業。此舉注定會影響每一個部門，讓競爭對手有機可乘，也會在互聯網上引起巨大反響。
 

　　這是我在星巴克參加的最嚴肅的會談，所有人都很緊張。隨著消費者信心指數創下16年來的新低，其他零售商們也在經歷著銷售業低迷的痛苦，但都從未采取過這樣的應對措施——至少目前沒有。更何況，我們已經取消了開設348家新店的計劃，這本身已經是萬分艱難的抉擇了。
 

　　我感覺這就是失敗，即使它是為了保證公司健康運營的正確決策。我希望弄清楚，作為一家公司，星巴克是怎么走到這一步的。
 

　　亞瑟和邁克·馬朗通過分析，甚至動員了我們的營運部門和財務部門一同說服我：星巴克有能力建立和運營可贏利的門店，并且多年來一直很成功，這是因為我們始終堅持一個既簡單又具有雄心的經濟模式——銷售投資之比為2∶1。
 

　　從星巴克的歷史來看，星巴克在美國的門店平均每年能獲益100萬美元左右。但是在2008年，星巴克的歷史上第一次出現了數百家門店無法達到這一銷售投資比例的情況。門店延長了營業時間，但銷售額仍難以彌補勞動力成本的開支。
 

　　我們從研究中得出一些原因，人們不再在下午來喝咖啡了，即使來了也不再消費那么多了。在某些情況下，一家門店銷售額的下滑是因為被另一家星巴克門店搶走了顧客，或者因為位置不佳。更糟糕的是，大多數表現不佳的門店，都是近兩年新開張的，由此暴露了我們在門店選址上的失誤。在我看來，這是我們狂妄自大的絕佳例證。
 

　　但我知道，這不僅是關閉門店，更將會擾亂我們的生活。在星巴克被無處不在的批評狂轟濫炸時，幾乎每家門店都還保持著一種熱情面對內部或外部壓力的態度，這種熱情就是我們的靈魂。每關閉一家門店，都無異于抹去我們的記憶。