優秀管理者的幾個必備要素

一個人在工作中要積極主動，并盡力為公司或客戶提供附加價值。如果抱著應付的工作態度，永遠不會成為行業專家，更別說引導其他員工

為了讓工作價值最大程度得以體現，就得講究工作方法，但那種臨渴掘井的工作方法，是絕對不可取的。所有工作，必須對客戶有意義，必須向客戶提供附加價值——幫助客戶提高公司業績，使得客戶能夠成功地進行經營活動。

絕不拖到明天做

我在麥肯錫工作時，從來沒把今天要做的事情拖到明天。只要工作沒有做完，就絕對不會回家。在工作時，我的頭腦里一直有意識地想著客戶支付的那筆傭金。這是我年輕時就保持的工作習慣，我也因此成為世界上收入最高的顧問之一。即使在這個號稱世界上最了不起的公司里，我憑借持續的努力，連續15年維持了最高的收費標準。

一個人進入了顧問公司，如果只是按照上司的指示做事，絕對做不好顧問這個職業。這樣的人只能當顧問的“棋子”。如果想成為那種能夠給客戶帶來附加價值的顧問，就必須磨練出相應的工作能力。那就是一旦決定了在什么時間之前必須完成什么工作，就要想盡辦法做到。當然，因為顧問這種工作，不是一個人能夠單獨完成的，所以，如果決定了某項工作內容在什么時間之前完成，就必須同時做好相應的計劃和方案，以便在某個日期之前完成相關的工作。

我在做事情時，首先會嘗試把工作內容進行分解，而且，肯定是要把最費時間的工作內容，最先委派給相關部門，這就是所謂的“CPM（關鍵路徑）方法”。這種方法在項目運營管理中經常使用。

在接手一項工作時，如果能夠充分考慮到其完成時應有的狀態和時機，那就能很清楚地明白自己現在該干什么和不該干什么了。一旦工作到了應該完成的時候，就可以利用電話、傳真和電子郵件等手段，把全部信息同時發給員工、客戶以及海外公司等相關的合作部門，進行工作上的聯絡溝通。這樣一來，就能很漂亮地在當日完成所有的工作。而如果不是用這樣的方法推進工作的話，就絕對不會創造出具有智慧的附加價值。

很多人在工作的最后期限到來時，還在徹夜緊張地核對著賬目等資料，可能心里還在想著“不管怎么樣，咨詢報告總算能趕在期限之前提交了”。徹夜工作（也許除了打麻將等賭博活動之外）這種事情，在人生當中并不是經常能做得到的，而且如果經常采用這種工作方式的話，那么完成的工作也只是低質量的。

反問自己

澳大利亞記者PeterHartcher在他撰寫的《圣域的終結——大藏省的大罪》一書中，提出了如下問題：為什么日本大藏省的官僚幾乎都是東京大學法律系畢業的？為什么學法律的人會掌管經濟？在Hartcher發問之前，日本沒有人對此產生過疑問，大家都理所當然地認為，最優秀的人會進入大學的法律系，然后再進入大藏省。

我去千代田區政府機關辦事，雖然當時心里也想：“哼，這個小職員還在擺架子，真是令人生氣。 ”但是更多的，我在想怎么做才能改善這種低效率的工作。并且還會進一步思考，即使沒有這些懶惰的職員，怎么做才能保證政府工作也能順利完成。因此，雖然看到了那些不順心的人和工作方法，但也會在我的腦海中產生各種創意。

例如，我把這些在日本的經驗總結起來，在馬來西亞建議出臺《網絡法》，并提出了電子政府的提案。在日本國內這種常見的，例如在千代田區政府機關辦事的各種經歷，在某種意義上也成了我為產生新創意而進行的專業領域調查。

一般來講，即使在瑣碎的日常生活中，我的腦袋里也總是想著明天的社會，21世紀的生活會變成什么樣子，并且進一步思考自己該作出什么樣的貢獻，該提出什么樣的建議。換句話說，就是不停地詢問自己，如何讓社會變得更好。把必要的東西記在本子上，并且在下次和客戶見面時，或者打電話的時候，把內容講出來。那時，客戶肯定會很驚喜。

我作為顧問，所有的投入都要和知性附加價值掛鉤，也因此會帶來金錢收入。也就是說，即使只去了一次區政府，也要在頭腦里瞬間閃現能夠改善那里工作效率的具體方案。

當然，這些并不只限于顧問行業。今后，不論什么職業，如果所有的投入不能帶來知性附加價值的產出，就不要指望能夠得到超出常人的收入和生活水平。

不要隨意享用特權

我在進入麥肯錫后的第二年，一開始不怎么在意公司的規定，去海外出差時，就坐了飛機的頭等艙。也許有人在私底下說過什么不滿，但從沒有人當面指責過。這主要是因為我在日本的分公司取得了良好業績的緣故。

在進入麥肯錫之前，我在日立公司工作過，當時（實際上也是將近30年前的事情了）公司規定整個科室的電話費不能超過1萬日元。如果要打電話，就要在電話旁的筆記本上注明是因為什么事情，打了多長時間。我當時是在原子能開發的設計部門工作，但對全公司的要求是和整個制造部門一樣的。

有一天下午，我在公司院子里散步的時候，就曾被一個自稱是總務部門職員的人給提醒了一下：“大前，請回到你的座位上去。”

我當時就問：“為什么呢？”得到的回答是：“因為現在是工作時間。”我說道：“我在設計上面有不明白的地方，想找個安靜的地方好好思考一下。”結果那個人更強硬地說：“在這里思考設計會造成麻煩，請回到你的座位上。”實際上，他的理由很簡單—— 流水線上工作的員工不會有這樣的自由，如果對設計部門的人有什么特殊照顧，就不好向員工交待。

還有，如果在工作時想去廁所，也會被總務部門的人給叫住說：“制造部門休息和上廁所的時間是 10點，等10點鳴笛聲響了之后再去。”可是，那時的廁所很擁擠，但制造部門的人不會那樣思考。我的上司告訴我：隨意行動的家伙是不能成為人上人的。如果想要成為人上人，首先要和別人做同樣的事情，經歷和別人一樣的辛苦。

這看起來似乎有一些道理，但我還是覺得太牽強。就因為這一點，我對日立產生了抵觸情緒。當時我的同僚們，雖然也表示出類似的抗體反應，但還是在頭腦里，拼命忍耐著。那些人的努力也終于有了結果，現在大家都成了公司的高層管理人員，而且當時的上司也當上了副社長乃至社長。正因為如此，日立才會成為一家優秀公司。