轉(zhuǎn)型升級(jí)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力

　中國企業(yè)家不要“重領(lǐng)導(dǎo)輕管理”；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力又是亟待提升的部分。

　　中國制造的產(chǎn)品如今在全球已經(jīng)有著很強(qiáng)的競爭力，但是這種競爭力大多還是建立在低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，而不是基于良好的管理和創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì) 論壇 的研究認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展一般要經(jīng)歷“要素驅(qū)動(dòng)”、“效率驅(qū)動(dòng)”和“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”這三個(gè)階段，從中國企業(yè)普遍的表現(xiàn)來看，我們基本上還處于“要素驅(qū)動(dòng)”階段，或者頂多可以說是“要素驅(qū)動(dòng)”向“效率驅(qū)動(dòng)”過渡的階段。

　　2008年國際金融危機(jī)以來，很多企業(yè)家堅(jiān)定了“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的決心。從“要素驅(qū)動(dòng)”、“效率驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型到“效率驅(qū)動(dòng)”和“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”是一個(gè)美好的路線藍(lán)圖，但是實(shí)現(xiàn)起來卻很艱難。一方面，企業(yè)經(jīng)營本身面臨著產(chǎn)業(yè)競爭加劇、全球化及不確定性因素增加帶來的挑戰(zhàn)，還有來自社會(huì)及政府越來越嚴(yán)格的社會(huì)責(zé)任要求；另一方面，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”這樣的重大變革對(duì)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。本期“高端訪談”，我們請(qǐng)清華 經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌教授分享自己在這一課題上的見解，希望對(duì)中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐有所助益。

　　正確認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力

　　記者：“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞這幾年在企業(yè)界很流行，有著各種各樣的理解。作為一名資深的領(lǐng)導(dǎo)力專家，請(qǐng)您談一下領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么，它對(duì)于中國企業(yè)的意義體現(xiàn)在哪些方面？

　　楊斌：在過去二十年當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)力一直是熱門話題。其中一個(gè)原因，即美國領(lǐng)導(dǎo)力專家沃倫·本尼斯指出的，他說整個(gè)美國都存在“管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足”的問題，因此他呼吁更多的組織高度重視領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的問題。

　　這里本尼斯用到了約翰·科特所做的一個(gè)重要的區(qū)分：領(lǐng)導(dǎo)和管理。他認(rèn)為，管理是指行使正式的職能，而領(lǐng)導(dǎo)依賴于追隨者，讓人們認(rèn)可、尊重，從而心甘情愿附庸于一個(gè)共同目標(biāo)。

　　在這一理論視角下，管理和領(lǐng)導(dǎo)就有很多不同。管理著眼于現(xiàn)在，希望能夠?qū)F(xiàn)有的管理系統(tǒng)更完美地、更符合規(guī)范地運(yùn)轉(zhuǎn)起來；領(lǐng)導(dǎo)著眼于未來，強(qiáng)調(diào)變革，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。管理依賴于正式組織賦予的權(quán)威，而領(lǐng)導(dǎo)依賴于追隨者認(rèn)可的權(quán)威；管理強(qiáng)調(diào)為組織負(fù)責(zé)，希望達(dá)到組織的職責(zé)；而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者負(fù)責(zé)，希望能夠令追隨者升華；管理強(qiáng)調(diào)在組織中建立正式的制度和程式，而領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)在組織中建立具有共同價(jià)值觀的文化。

　　所謂仁者見仁智者見智，對(duì)科特的觀點(diǎn)有批評(píng)者，例如有批評(píng)者認(rèn)為這樣就把領(lǐng)導(dǎo)狹隘化了。而亨利·明茨伯格認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理應(yīng)當(dāng)區(qū)分開來。他認(rèn)為，缺乏管理的領(lǐng)導(dǎo)，是雜亂無章的領(lǐng)導(dǎo)；而缺乏領(lǐng)導(dǎo)的管理是乏味的、沒有想象力的管理。所以在我翻譯的明茨伯格的《管理者而非MBA》一書中，他將這兩個(gè)詞混用。

　　從中國視角看，狹義的管理多多少少更強(qiáng)調(diào)“事”，而狹義的領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)“人”；管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)帶來變化。再復(fù)雜的情形，管理使之簡化，讓每一次都得到相當(dāng)一致的結(jié)果，讓系統(tǒng)像機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)精良。而當(dāng)沒有既有經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，沒有現(xiàn)有的權(quán)威可以依循，需要有信心、有想法的人，開出一條新路，這是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值的時(shí)候。今天中國社會(huì)就處于這樣一種情況。正如柳傳志先生指出的，在中國做企業(yè)家需要具備一個(gè)本領(lǐng)，就是你不能按照別人已有的菜譜去做菜，而必須鍛煉自己寫菜譜的能力。這一點(diǎn)與科特的領(lǐng)導(dǎo)力概念是相通的。

　　需要指出的是，對(duì)于當(dāng)前的中國來說，明茨伯格的觀點(diǎn)有一定的道理。原因在于，本尼斯所說的“管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足”的情況在中國并不存在。中國現(xiàn)在的情況是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 過度， 管理學(xué)習(xí) 不足。制度、流程、職權(quán)在中國的落地，用張瑞敏先生的說法，我們還處于“補(bǔ)好管理的課”的階段，這個(gè)階段在中國仍遠(yuǎn)未結(jié)束。我們看一下世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，西方是清晰的“工業(yè)化-后工業(yè)化”的發(fā)展路徑，中國則沒有時(shí)間對(duì)工業(yè)化做全方位適應(yīng)，就直接進(jìn)入后工業(yè)化階段，所以中國企業(yè)必須要補(bǔ)管理的課。

　　在市場上鼓噪的一批學(xué)習(xí) 師們，他們的很多主張?zhí)^隨意，其中有一些披著“領(lǐng)導(dǎo)力”的外衣，但容易在企業(yè)當(dāng)中渲染一種隨意化、非正式化、甚至過于人治的壞傳統(tǒng)。人的因素永遠(yuǎn)很重要，但是對(duì)人的因素的重視絕不等于人治。有一些中國臺(tái)灣的學(xué)習(xí) 師過分以中國古代帝王之術(shù)來演繹中國現(xiàn)階段的領(lǐng)導(dǎo)力，這很值得我們警醒。

　　對(duì)于中國的現(xiàn)狀來說，把管理做到位仍然是當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)也要發(fā)揮必要的領(lǐng)導(dǎo)力。“兩手抓，兩手都要硬”。我因?yàn)榻虒W(xué)的工作關(guān)系，接觸到很多有活力的中國企業(yè)。他們?nèi)钡氖鞘裁矗恳环矫嫒钡氖歉茖W(xué)的制度，更清晰的流程，更明確的職權(quán)。譬如要培養(yǎng)“人走茶涼”，培養(yǎng)人們對(duì)制度、流程、職權(quán)的起碼的尊重和遵從。但另一方面，他們也非常苦惱于怎么能夠一呼百應(yīng)，在身先士卒的同時(shí)，能夠創(chuàng)造出許多跟自己一樣“肯操心，能著急”的人——這是振華港機(jī)管彤賢先生的話。同時(shí)，一個(gè)組織當(dāng)中除了有章可循、綱舉目張之外，還希望能夠形成一個(gè)非常有凝聚力，甚至有時(shí)帶有信仰色彩的共同價(jià)值觀。

　　所以，我們需要平衡地看管理和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)方面，它們都非常重要。

　　記者：很多中國企業(yè)正面臨“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的挑戰(zhàn)，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？

　　楊斌：MBA、 EMBA 學(xué)生在學(xué)習(xí)了很多課程之后，發(fā)現(xiàn)自己學(xué)到的是一個(gè)個(gè)煙囪里的知識(shí)，彼此不搭界。“轉(zhuǎn)型升級(jí)”既不只是“戰(zhàn)略”問題，不只是“組織”問題，不只是“ 人力資源 ”問題，也不只是“資本運(yùn)營”問題。國內(nèi)商學(xué)院需要強(qiáng)化“綜合管理”的研究和教學(xué)。這個(gè)詞對(duì)應(yīng)的角色就是總經(jīng)理。“轉(zhuǎn)型升級(jí)”課題的應(yīng)對(duì)，需要“戰(zhàn)略+組織”，需要企業(yè)家在企業(yè)家精神的作用下富有創(chuàng)新地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)與管理。

　　例如，海爾CEO張瑞敏通過對(duì)同行業(yè)海內(nèi)外轉(zhuǎn)型升級(jí)案例的研究，找尋到海爾要走的路。假設(shè)在此過程中，他比較多地依賴于經(jīng)驗(yàn)和管理的判斷，那么如何把腦子里的藍(lán)圖，變成員工行動(dòng)的方向，或者說員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，這就離不開領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力最怕的情況是企業(yè)家自己高瞻遠(yuǎn)矚，出發(fā)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，沒有多少人跟得上來。這是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。這種情況不在少數(shù)，我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)看到。企業(yè)家腦子里想的事不是不對(duì)，后來證明是對(duì)的，但是并不是有先見之明的人總能征服他人。如何讓別人愿意跟你一起把先見之明變成眼見為實(shí)，這個(gè)過程需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的作用。