當北京華聯(lián)集團醞釀多年，準備正式成立創(chuàng)新中心時，董事長吉小安很明白，需要一位經(jīng)驗豐富的創(chuàng)新領導者，才能創(chuàng)造一個成功的創(chuàng)新組織。浮上腦海的第一人選，是因業(yè)務需求，多次與他分享寶堿(P&G)創(chuàng)新中心成功經(jīng)驗的蔡元(AnthonyYuanTsai)。
蔡元任職寶堿26年，2005年升任零售創(chuàng)新部門主管，負責領導及運作世界各地16個創(chuàng)新中心，他深刻了解營運創(chuàng)新中心對企業(yè)績效的影響。
稱職領導人 掌握四關鍵
著手規(guī)劃華聯(lián)集團的創(chuàng)新中心時，吉小安得知蔡元剛從寶堿退休，親自飛到美國說服他接下重任，三顧茅廬后，蔡元才同意接任北京華聯(lián)集團執(zhí)行副總以及創(chuàng)新中心負責人。
豐富的創(chuàng)新領導經(jīng)驗，讓蔡元就任華聯(lián)創(chuàng)新中心掌門人，游刃有余。他認為，要稱職扮演成功的創(chuàng)新領導人，需掌握四個關鍵：
首先是商業(yè)模式應能創(chuàng)造品牌權益。
設定創(chuàng)新目標，從功能、情感面需求，深入了解目標族群，然后集中全力達成目標，另方面也要考慮創(chuàng)新如何提升品牌價值。品牌權益指除了產(chǎn)品的功能性價值外，消費者愿意額外支付的價格。
“創(chuàng)新要符合品牌形象。”他舉了創(chuàng)新不符合品牌權益的例子──英特爾開發(fā)一部造型特別、功能不錯的相機，但因該公司專業(yè)不在此，消費者可能會質(zhì)疑產(chǎn)品質(zhì)量，而不愿意購買。雖是個成功的創(chuàng)新商品，卻不能提升品牌價值。
其次是同理心。
蔡元認為，創(chuàng)新要打動人心，創(chuàng)新者要有同理心，才能有深入的消費者洞察力，創(chuàng)造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國，多元文化充斥，他也是從頭開始，學習如何真正“從心”認識消費者。
走進深山，看到寒冬中，婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗，他有很深感觸：傳統(tǒng)的營銷調(diào)查無法判斷各地消費者的特性與需求，要為這群鄉(xiāng)下婦女開發(fā)洗衣粉，沒有同理心，很難做到。
多數(shù)洗滌力一級棒的洗衣粉，只能在溫水中使用，但對這群鄉(xiāng)下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說：“有同理心，從使用者角度思考，才能開發(fā)出真正符合他們需求的商品。”
接著是共創(chuàng)價值。
身處群創(chuàng)力時代，要結合供應鏈、消費者力量，網(wǎng)羅他們成為策略伙伴，共同設定創(chuàng)新目標，才能豐富創(chuàng)新內(nèi)容。
“要和策略伙伴創(chuàng)造長期的雙贏關系。”蔡元說，以顧客為核心，是企業(yè)與策略伙伴成功共創(chuàng)價值的關鍵，要達成這個目標，供應鏈的每個環(huán)節(jié)都要細心經(jīng)營、各司其職。
如最上端的制造商伙伴，要積極投入品牌建立、產(chǎn)品創(chuàng)新，零售商則要營造最佳的購物環(huán)境，串起一條完整的價值鏈，才能創(chuàng)造最佳的消費者購物體驗。
最后一點，是創(chuàng)造組織創(chuàng)新的良性循環(huán)。
蔡元指出，創(chuàng)新領導者的角色，可簡單用“PVP”統(tǒng)括，分別是目的(Purpose)、愿景(Vision)、原則(Principle)。“創(chuàng)新領導要將心比心。”他說，創(chuàng)新領導人先要清楚描繪組織創(chuàng)新的目的與愿景，設定專業(yè)工作方式，才能促使伙伴全力投入，不斷開發(fā)提升消費者生活質(zhì)量的商品。
創(chuàng)新主軸 從購物者發(fā)想
進入華聯(lián)集團，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責，能做什么、該做什么。他為華聯(lián)創(chuàng)新中心訂下“以購物者為基礎的創(chuàng)新(shopped-basedinnovation)”的主軸，領導組織發(fā)展。
2001年寶堿推動連結與開放策略，成功將外部技術引進內(nèi)部研發(fā)，并將內(nèi)部技術對外授權，是近年被熱烈討論的開放式創(chuàng)新案例。“以購物者為基礎的創(chuàng)新”知識概念，是他應用在前東家習得的知識，結合人類學，轉化而來的。
蔡元進一步解釋，產(chǎn)品面的創(chuàng)新，努力制作更貼近消費者需求的商品，提供他們更好的使用經(jīng)驗；零售業(yè)創(chuàng)新，則是深入了解購物者、傾聽他們的需求，思考如何創(chuàng)新購物過程，給予最好的購物感受、更高的價值滿足。
根據(jù)他觀察，購物者往往在看到商品的第一眼，就已經(jīng)決定是否要購買這個商品，這就是所謂的第一個關鍵時刻。
以購物者為基礎的創(chuàng)新，旨在捕捉購物者第一眼的心理反應，從中分析更深一層的購物動機，以需求導向創(chuàng)新商業(yè)模式。用知識引導創(chuàng)新中心發(fā)展，讓購物者與北京華聯(lián)共創(chuàng)價值，蔡元語氣堅定的說：“因為北京華聯(lián)期望變成中國零售業(yè)的創(chuàng)新領導者！”
1996年成立的北京華聯(lián)集團，是大陸前四大零售集團，觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業(yè)態(tài)，被政府列為重點培育的流通集團之一。
“中國是非常獨特且動態(tài)的市場。”蔡元指出，全球頂尖的零售業(yè)者，70%已在中國市場競技，北京華聯(lián)這個在地零售商，如何和重量級零售業(yè)者競爭？
在地性，是劣勢，也是優(yōu)勢。年僅13歲的北京華聯(lián)，手上握有的致勝籌碼，就是在地性。蔡元說，北京華聯(lián)要贏在比別家企業(yè)更深入了解消費者，創(chuàng)造更可靠的消費體驗，以贏得消費者的心、忠誠度，用心占率搶得市占率。
這也是北京華聯(lián)投資興建“北京華聯(lián)創(chuàng)新中心”的主要目的之一。2008年，華聯(lián)集團在北京市西南郊的大興區(qū)，大興土木，建置創(chuàng)新基地。這個中心集研發(fā)、培養(yǎng)訓練、會議、接待于一體，主要分為創(chuàng)新實驗室及學習中心。
用心占率 搶得市占率
創(chuàng)新實驗室如同進行焦點團體調(diào)查的大型實驗室。一樓是大賣場，二樓是廠商進駐的辦公室，整個場域提供創(chuàng)新者，深入消費者研究，設計店內(nèi)的消費體驗機制、仿真零售流程等。
“我們的學習中心，猶如零售業(yè)MBA。”蔡元說，學習中心負責零售創(chuàng)新培養(yǎng)訓練，除培育華聯(lián)集團的員工外，也提供貨商、合作伙伴教育訓練，使整個供應鏈的知識趨于一致，加深彼此在認知以及知識上的緊密度。
“這讓創(chuàng)新點子不再是紙上談兵，而是真正有試驗系統(tǒng)，能隨時觀察市場反應，調(diào)整創(chuàng)新實驗步伐，也加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新商品面市后，市場的接受度。”財團法人商業(yè)研究發(fā)展研究院院長張光正分析。
打開實驗室大門，進駐華聯(lián)創(chuàng)新中心的廠商，進行商品創(chuàng)新研究，不再閉門造車，而是與消費者攜手共創(chuàng)更高價值。華聯(lián)建置實際的購物場域，拿出已上市、未上市的商品，邀請購物者提供寶貴意見，由每年1萬名的購物人次，決定商品生死，只要過了這一關，就大批制造、推出市場，降低創(chuàng)新失敗率。
成功扮演北京華聯(lián)創(chuàng)新中心推手，蔡元日前應臺灣科技管理學會之邀到臺分享經(jīng)驗。蔡元認為，不論何種創(chuàng)新組織，重要的是，領導者能否凝聚組織創(chuàng)新力量，在創(chuàng)新引擎啟動的瞬間，集眾力發(fā)揮最大價值。
(摘編自臺灣《經(jīng)濟日報》 作者：林婉翎) (來源：中新網(wǎng)-華文報摘)
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
