好決策哪里來

　　曾經(jīng)一度在中國企業(yè)中，最熱衷談論的話題就是執(zhí)行力，仿若企業(yè)一切的問題都來自執(zhí)行不力。實際上，在企業(yè)執(zhí)行力之前，如果沒有正確的決策思維，建立合理的決策機制，那么執(zhí)行力就變成了一個偽問題。

　　最常見的情況就是，公司陷入辦公室政治的紛擾，直接的表現(xiàn)就是組織的低效。這時候常常也有人把問題歸咎于執(zhí)行力低下，其實，公司之所以會出現(xiàn)辦公室政治，主要是因為組織的成員都不清楚領導者的決策是如何制定出來的，不了解領導者的決策思維，因此必須私下與領導者保持良好的關系，希望以此影響領導者的決定，使得形成的決策有利于自己。

　　一個組織里如果能有一個公開的、共同的決策思維，那么，領導者就可以帶領團隊制定出正確的決策，并且能夠消除無效的辦公室政治。如果領導者有一個公開的決策思維讓團隊成員學習，整個團隊就可以通過一個共同的思維架構來做決定，最有效地運用組織的資源來達到組織的目標，共同承擔責任，共同對后果負責。

　　決策的誤區(qū)

　　決策思維之所以如此重要，是因為思維方式?jīng)Q定了領導者以及組織的行為方式，如果沒有好的想法，或者沒有讓好的想法呈現(xiàn)的組織環(huán)境，那么組織不可能具備持續(xù)的行動力。

　　一般說來，中國的企業(yè)領導者在做決策時，有兩個最常見的誤區(qū)：

　　一是領導者過于相信自己的判斷力，在決策時往往是無規(guī)可循，根據(jù)自己的經(jīng)驗就直接拍板了。很多領導者習慣在關鍵時刻憑直覺做一個決定。如果一再憑直覺成功，只能慶幸這個領導者的運氣，因為這無法也不值得學習。直覺與運氣都是無規(guī)可循的，既不能復制、也不能預測，更不能被團隊學習貫徹。這樣的領導只能成為一個組織的瓶頸，最后就形成了公司里所有的決定都等著他憑著直覺拍板。他不在場就沒人拍板，最后這個領導者本身也會非常累，整個團隊都在等著他拍板決策一切事情，因為直覺無規(guī)可循，所以就只有等他了。

　　在一個領導者成功之前，關注的重點是個人的成長，而成功之后，就應該將關注的重點調(diào)整到組織的成長上來。對于創(chuàng)業(yè)型的領導者來說，這一點尤難調(diào)整。很多成功的領導者在決策時都以為自己是依賴直覺，事實上他的判斷是有規(guī)可循的，只是沒有總結提煉出來，把不明確的隱性知識變成內(nèi)部可以學習共享的顯性知識而已。

　　領導者需要把自己的決策思維想得清楚、說得明白，讓團隊可以學習到，使他的團隊無論領導者在與不在的時候都能做出決策。因為如果一個組織有很多手腳，但只有一個頭腦，團隊永遠都不會變得很強大。組織中，只有老板一人決策的話，老板會為了應對各種決策疲于奔命，而公司里招聘來的人才卻都閑置成了無用之人。所以，應該將決策的規(guī)律教給團隊，讓他們同樣能做出高質(zhì)量的決策，這是判斷一個組織是否成熟的重要指標之一。

　　而與領導者在決策時習慣于個人獨斷專行的方式所不同的是，還有一些領導者從一個極端走向了另一個極端。有的老板可能會認為既然雇了這么多的人才就要人盡其才，于是決策時實行民主式的集體討論，爭論一番之后最后投票解決，少數(shù)服從多數(shù)。

　　然而，這樣表面公平的方式，其實潛藏著巨大的風險，因為在公司內(nèi)部實施民主本身有三個不可避免的缺陷：第一，一人一票其實極不公平，因為對要決定的題目，每個人的認知、知識和觀點、想法是不一樣的，所以每個人的一票具備著不一樣的分量。比如，如果在大學里民主投票選校長的話，規(guī)則是大學教授一票、大一學生一票、大四學生一票，大家對于校長的知識、職責，對候選人的認識是不一樣的，對決定承擔的后果是不一樣的。對一個終身在大學里服務的教工，必定與一個大四馬上畢業(yè)的人所承擔的后果是不同的輕重，同樣，公司里也有類似的問題。第二個缺點，民主投票不需要負責任，多數(shù)人可以認為大家都這樣投，少數(shù)人則認為反正我是被否決的、是持反對的，我是少數(shù)服從多數(shù)，沒有人需要負責任，企業(yè)做了一個決定但最后卻沒有人愿意負責任，在執(zhí)行上肯定是不成功的。沒有一個人有主人翁的心態(tài)對這個項目負責，剛開始的決定就陷入一個“集體負責，集體免責”的泥潭，這樣無人負責的決策在執(zhí)行上難以獲得成功。第三個缺點是，當民主投票之后我的團隊是分裂的而不是整合的，因為有人贊成、有人反對，如果一個企業(yè)決策在一開始團隊就是分裂的話，在執(zhí)行時也不太可能達到預期的效果。

　　正確的決策前提

　　一個組織在決策時，既不能讓領導者一個人獨斷專行，也不能表面公平地以民主投票來獲得大家的認同，那么正確的決策流程是怎樣的呢？

　　很多人認為，決定就是“拍板”。領導者們常常開會，也常常會認為自己在會上做了一些決定，“拍板了一些事情”。然而，這其實是一個很大的誤區(qū)。決定不僅僅是一次討論、一種思想上的認同、一個命令，或者是眾人的同意。決定更是需要付諸實施的，要付諸實施就需要分配資源。所以，如果沒有分配資源，那就沒有真正做決定。如果不準備改變資源的分配，那就表示不準備改變現(xiàn)有的狀況，那就沒有做不同的決定。決定實質(zhì)上就是資源的分配，只有分配了資源的事情才是決定了的事。這里的資源包括有形的和無形的資源，比如時間和資金、聲譽等等。資源往往都是有限的，在有限的資源中進行取舍就產(chǎn)生了決定的必要性，所以決定的過程就是一個取舍的過程。正因為資源有限，才有了取舍，有了選擇，就有了決定，而決定者，就是能夠分配資源的人。

　　那么，決策和決定之間有什么區(qū)別呢？首先，決策并不僅僅是通常人們所認為的一個大方向、大策略，盡管方向、策略都是必需的，但最終來說，決策就是一組具有長遠影響的決定，向著同一個目標邁進的一系列的決定，是一系列的資源分配。而決策的過程，就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。每個決策都關乎未來，而未來沒有事實依據(jù)，只有預測和假設。每個決策都是建立在對未來的假設上，這假設可能正確也可能不正確，所以，領導者要主動評估自己的決策，主動地調(diào)整，不能等到被動時才措手不及地進行改變。

　　一個組織最有限、不可再生的資源就是時間，是每一位成員的工作時間。組織成員的工作時間是組織資產(chǎn)，不是個人資產(chǎn)，是組織用財務資源換來的時間資源。從這個意義上來講，每位成員都是組織的決定者。領導者決策的效果，是由每位成員如何運用他們的工作時間所決定的。因此領導者最關注的應該是如何提升整個團隊的能力，而其中最重要的一點，就是提升每一位成員做出高效決定的能力，也就是把組織中有限的資源，包括每日 的工作時間做最大化的運用，最有效地達到組織目標的能力。

　　如果領導者不需要團隊就成功的話，領導者就不應該有團隊，因為那是浪費資源。所以，當領導者需要團隊，就意味著有些事情是非他一人可獨立完成的事情，這時候領導者就需要關注自己的團隊是否有高質(zhì)量決策的能力了，因為組織的決策最終要依賴整個團隊來執(zhí)行。所以，帶領團隊做決策是讓團隊的每一個人把他們的資源——工作時間效用最大化。因此，公司必須有一個共同的決策架構，讓所有的人依照這個決策架構來進行決策。

　　如果要團隊進行決策的話，有兩個前提條件：首先是一個共享的目標，如果沒有共同或共享的目標，組織里的成員不過是貌合神離地呆在一起，是無法成為真正的團隊進行合作的。辦公室里各種宣傳的海報貼了一大堆，如果有人覺得是事不關己的，自然會游離在組織目標之外。就好比在一場籃球比賽中，盡管場上有五名球員，卻只有兩名球員在努力投籃得分，那么這個球隊很難獲得比賽的勝利。所以，要想集體決策，發(fā)揮團隊效用，首先就要將共享的目標界定清楚，并讓每個成員都清晰地了解這個目標，明確自己在目標下的角色和利益，否則，空談團隊精神毫無意義。很多時候，一個公司里沒有團隊精神，不是因為成員不想合作，而是覺得沒有合作的必要，因為不存在共享的目標。

　　其次是，單獨一個人不能達到目標，必須一個團隊達到目標。還是以籃球比賽為例，盡管每個人都知道要為了球隊得分，但是有些球員更喜歡一個人出盡風頭，帶著球全場跑，不愿傳球給其他隊友，沒有游戲規(guī)則說多少秒要出手。所以，籃球比賽中，會將“助攻”的次數(shù)作為衡量一個球員賽場表現(xiàn)的重要指標之一。同樣，在商業(yè)世界里，很多競爭的思維有時候讓人們不太習慣于思考互相依賴的重要性。獨木不成林，只有當人們意識到有共享的目標，而且意識到必須互相依賴才能達到共享目標的時候才有合作的必要性。

　　決策的質(zhì)量

　　組織內(nèi)部形成了集體決策的共識，也愿意將共同決策的結果作為組織的目標，彼此愿意合作貫徹執(zhí)行后，就具備了保障決策質(zhì)量的前提。那么，如何才能夠最大效用地利用組織的資源，制定出高質(zhì)量的決策呢？從目標(Goal)、優(yōu)先級(Priority)和可選方

　　案(Alternative)這三個方面把關，便可以確定一項決策的內(nèi)容到底是不是可以得高分，三個能力組成了決策的GPA（在美國這個縮寫具有成績單的意思）。

　　領導者做出決定，分配資源，絕不是為了解決問題而已，而是為了達到企業(yè)的目標。領導者常常發(fā)現(xiàn)人生或者事業(yè)上不止一個目標，而企業(yè)要達到的共享目標往往有長期、中期和近期的目標，在中期和近期的目標上還存在優(yōu)先級的問題。雖然企業(yè)最終的商業(yè)目標其實就是創(chuàng)造價值，為顧客、員工、股東、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值，但在有限的資源下，可能無法把每一件事情同時同樣地做好。如果目標長遠、多元，挑戰(zhàn)又很多，就有優(yōu)先級的必要，要對目標分出輕重緩急。必須要知道什么先做什么后做，哪些更重要，哪些次重要。

　　將目標分出輕重緩急是領導者的責任。領導者可以用下面的四個問題幫助分出目標的優(yōu)先級。在到達長遠目標的路程上：1.不可逾越的底線是什么？2.下一步必須完成的任務是什么？3.如果這是最后一筆資源，我應該把它放在哪里？4.在所有重要的事中，哪一件事的機會窗口最窄？如果我們的優(yōu)先級等于我們的目標，那么，我們的目標就不夠遠大，甚至我們可能沒有目標。

　　要優(yōu)先把資源分給絕對必要、不可妥協(xié)的事項，例如法律上必須遵守的要求。然后，我們要弄清楚什么是企業(yè)價值觀中不可逾越的底線，如公司的形象，對客戶、員工、投資者的誠信，我們必須分配資源，守住這些底線，否則就可能給自己制造陷阱。在底線之上，我們再看什么事是最重要的，如果有些事的確是一樣重要，不妨從它們可能造成的影響力或風險來分輕重。先做正面影響力大、風險小的事情。最后，如果事情都一樣重要，我們還可以來看機會的窗口，機會窗口越窄的越緊急，機會窗口越寬的越不緊急。

　　好的可選方案，常常是許多創(chuàng)新想法的組合。人們常以為創(chuàng)造性來自靈感，但很多的研究證明，創(chuàng)造其實是一種鍛煉，其中有1/3的靈感和2/3的紀律。很多創(chuàng)新小組其實都是在一個多元化的組合之下經(jīng)過很多輪腦力激蕩后產(chǎn)生創(chuàng)新思維和產(chǎn)品的。一個創(chuàng)造性的團體需要組員在能力、技巧、知識、文化、思維等方面有相當大的差異，這就是為什么跨國公司刻意建立多元化的團隊以便更有創(chuàng)造力的原因。作為領導者，就應該給大家充分的空間，不接受顯而易見的答案，而要堅持研究每一個機會，直到能夠想出更創(chuàng)新的方案。

　　領導者應該找到多個可選方案，從這些可選方案中找到一個高質(zhì)量的決策。在明確的目標、清楚的優(yōu)先級的前提下，從多個備選方案中抉擇，最終和團隊一起做出最合理的決策。（本文由柴文靜、李文博整理）